再谈产品经理招聘事儿

五年前《产品经理的招聘事儿？》，探讨了当时搭建团队招聘心路历程，回想当年遇到的问题和痛点，只限于产品经理招聘本身，而今却是遇到更为丰富的招聘需求，对于招聘和搭建团队理解则更近一步。

招聘的重要性

以前创业潮，看很多大佬分享自己最重要的工作是融资和招聘，作为打工人不免觉得，作为创业者关注的首先不是业务本身嘛。

作为创业者或者打工人，敲定商业计划和目标后，不免要去拆解实现目标的路径，面对很多工作的线头，不管个人能力再强，也会很快遇到精力与能力的瓶颈，不可能靠一个人或几个人把所有事情做完。尤其是同时既要守住基本盘，还要扩张地盘，还要着眼未来做管理和规划。

创业或者打工，往往一块业务都是从小到大，始终面临资源约束。尤其随着业务上正轨和开辟新的空间，以往人员不一定匹配更高的挑战和要求，需要更加专业和匹配度高的人员加入，也带来了现实的招聘需求。

因此在组织或企业的目标面前，正确的操作并非死命硬扛感动自己，而是识别到需要招聘，要招聘名额，并大力投入招聘，从根本上缓解或解决商业目标实现路径所需的最基本人员就位的问题。

招聘人员画像

不管招聘任何岗位，替代或者新增，都需要想清楚招聘人员画像，这样才能按图索骥，缩短招聘时间。

实践下来，发现招聘画像本身也会动态变化。一方面，随着招聘候选人的面试沟通，对需求和市场上人员情况了解更清晰，对应地，招聘画像也更加丰富和立体；一方面，可能有些过去的招聘画像假设，显得面面俱到，而事实上能符合条件的人就很少或者没有，接受这样的事实，调整画像本身，也能大大加快招聘进度。

招聘人员画像既有定量的部分，也有定性的部分。定量的部分更像是强匹配要求，例如招聘某个赛道to B产品经理，产品方向和行业方向很容易定量衡量，符不符合只是0或1的问题，这是匹配度的问题。定性的部分往往不太好定量评估，例如候选人爱吐槽爱八卦携带比较多负能量，有时候不一定能从匹配度上筛选，但沟通下来会让人不舒服或者觉得与现有团队调性不同，也不满足招聘需求。后来看《华为团队工作法》首先探讨的是招聘问题，既要考虑本身能力匹配度，更要考虑价值观匹配度问题。

对于社会氛围的变化，越来越多弥漫躺平与负能量的想法。对于日常招聘为了做成事情，对得起大家的付出。尤其需要筛选认同团队做的事情，客观理解遇到的问题和可以通过主观能动性去解决，并且能够坦诚沟通与协作。这是当初写《产品经理招聘事儿？》还没有出现的新情况。

招聘全局思维

有时候，陷到工作落地中，外界有其他工作预期与压力，招聘又不能一蹴而就，此时唯有从全局思维，相信这是个过程，相信事物向好的方向变化。

刚毕业时，入职门户公司，当时另外一位正式员工刚入职不久，原有6、7个人悉数离职，正式员工带着校招菜鸟扛起整个产品。当时每天从早忙到晚，周末也经常加班，总算扛住了每个月一个产品版本的压力，产品得以稳步迭代，后面团队成员也慢慢补充到位。

抱有困难的暂时性，才能等到曙光。重要岗位人员流动，看太重过于纠结，不如向前看，既看到困难临时性，又积极加速招聘进度，同时解决以往导致人员离职系统性的问题，才能稳定局面。

随着招聘推进，入职 1个、2个…，并且随着这些人员逐步上手承担起责任，以往实际的工作负担和心理压力，会逐步缓解。可以腾出更多精力，关注更多增量而非应激的工作。

招聘是个过程，需要有持久战的思维，既不寻求速胜，也不要过去悲观。不能因为招聘需求迫切，就放低门槛，即便不匹配也给过，最终对双方都会是巨大浪费。应该将宝贵机会给到与团队气质匹配、能力匹配并且准备好迎接挑战的候选人。

随着招聘进度推进，团队逐步壮大，需要有意识的控制事必躬亲的执念，将个人定位为教练/法官/翻译官的角色，以团队作为杠杆，撬动更大的产出和价值。