发刊词——增长能力，就是持续作出正确决定的能力。
一、在生死进退中增长
企业增长率低于GDP增长率就是维持；有GDP增长率的2倍属于惯性增长；而爆发式增长能超过GDP增长率的4倍。
打破界限，即是增长
起点也许大家都一样，但是人和人的战略愿景不一样，战略耐心不一样。亚马逊不断地打开一层天花板，进入一个无人区，再打开一层天花板，再进入另一个无人区，坚决地走出去，世界在它眼前不断展开。
企业的死，其实是以主导者失去战斗意志为结束。企业的死亡，来自企业主导者战斗意志的破产。
企业的退：善败者不亡
输赢不是一次博弈，创业是连续作出判断，在一次次成功与失败里，对预判不断做确认与修正，然后继续博弈。
芒格：最重要的是失败。他总是拼命地要搞清楚失败在哪里，然后努力躲开它。
瑞士军事理论家菲米尼说：一个良好的撤退应该和伟大的胜利同样受到赞赏。
无论胜负，战斗都会让你变强。认掉损失，保住最有价值的东西。比如品牌，比如信用，比如你自己的心理能量，比如你的核心团队。
如果注定失败，与其苦苦死撑，不如保存核心资产主动撤退。
阿里：核心团队是剩下来的，不是招募来的。
二、从草莽到腰部玩家：运营生态位
草莽企业，看到一个机会就往里冲，速生速死。
不想速生速死，就把根扎下去，要有更长线的、稳定的资源。这就需要你在一个生态系统里，能有一个自己的生态位，至少能成为一个腰部企业。
腰部企业，在一个系统中投入资源，牢牢地运营了一个生态位。
我们都是附着于生态系统生活的，你对于自己在附着什么样的生态系统，其实要打量一下的。因为它会决定你的高度，甚至生死。
生态系统是丰饶还是贫瘠，直接决定了腰部企业的发展。腰部企业的要点，就是看到生态系统的变化，作出自己的选择。
三、头部玩家：终结一场战争
腰部企业其实只是想找个生态位，精耕细作地活下来。头部企业考虑的是，我如何抢到制高点，终结这场战争。
大家的动机不一样，作战地图不一样，因此对资源的配置也准备得不一样，入局的打法更不一样。
华为不是找生态位，它入场做这件事的时候，就是奔着最后参加大决战去的。
那谁会在手机这一仗最后的会战里呢？有4家肯定在：ARM、安卓、苹果、三星。这四家，每家都至少抢了一个制高点。任正非从做手机这个决定开始就知道，他就要拥有对这4家推牌的实力。所以，华为入场就放1.2万人，上来就奔着最后的大决战。
不同的位置的企业，有不同的生死线。想谋不同的位置，要有对应的资源配置和作战姿势。
再分散的行业，也会分出头部企业。比如，头部能上市，腰部不行。
怎么衡量谁是头部，什么是通用的制高点呢？至少用户心智一定是通用的制高点，能占据用户心智的那家，能成为品类代言人的那家，一定是这个行业的头部商家。
这时，又会有一个新的作战方法，就是开创新品类，并且成为这个品类的头部。比如，喜茶。
腰部企业是扎根。我要在一个系统长期生存，我要充分运用有限的资源，和周边环境盘根错节，形成千丝万缕的关系，固化水土，把根扎下来。
头部企业，如果用一个字来说，就是“收”。就是你要知道你在的战场全图有多大，要拿什么样的资源和配置去征服制高点。在这个制高点上，你的高度，就是行业的高度，大家想到这个行业，就能想到你。
四、顶级玩家：跨越周期
顶级企业面临的不是只在行业里竞争的问题，它还有一个大敌是周期。
技术周期、市场周期、产业周期、用户生命周期……比如，曾经的手机巨头诺基亚，在智能手机的产业周期前倒下了。跨越周期，才能成为顶级企业。
顶级企业关注的是，在下一个周期里，谁能借势而起，成为千亿美金级超大公司，而谁会被周期消灭。
面对周期这个大敌，顶级企业的核心动作是什么？持续作出正确的决定。
作决定的能力，来自于两个关键因素，信息环境和决策模型。
信息有多重要，信息就是权力。信息优先对马云一直非常重要。我比别人知道得更早，我才有机会先作决定。
我们会发现马云、曾鸣、彭蕾、张勇，他们四个人其实搭建了一个非常好的决策框架。马云做最大的信息发散，负责信息的广度；曾鸣基于未来做战略收敛；彭蕾关注组织发展，基于组织能力和价值做收敛；张勇基于业务和财务等方面作判断，并把决策落地。
五、你的认知地图，你的战场
草莽企业生于对机会的判断，以及冲出去的勇敢。草莽初创非常重要的一件事是破局，第二件事是坚决。找到破局点，坚决锁资源。草莽初创要做到这个才能向前走。
腰部企业，生于找准生态位，深深扎根。所以要有系统观，因为你的资源来自系统。首先，要大致理解你依附的系统，它为什么能存在。其次，做系统重要的事。
头部企业就要抢占制高点，终结一场战争。怎么找制高点呢？这真是世界版图的差异了。
张一鸣觉得世界由人流、物流、资金流、信息流组成。而他要成为这个世界信息流的集大成者。他曾说过“我们和百度的交集，只会在非常短暂的时间，因为搜索引擎不在信息流的上游。”因为信息流的上游是人，一切信息都是由人产生的，它往信息流的上游走，就与腾讯必有一战。
再往上走，顶级企业，考验顶级企业家的是历史观。因为历史是一串连锁反应的事件，要想理解后来发生的事情，必须理解由一连串历史事件所形成的背景。
顶级企业活在历史周期里，顶级企业一直在观察周期，一直在琢磨着如何利用周期，一直在为跨越周期做准备。
大成靠周期，大毁也是因为周期。技术周期、产业周期、市场周期、用户生命周期、政治周期、历史周期、企业家个人的人生周期。周期无始无终，永远波动震荡。
阿里成功地跨越了三次周期，华为30年四次跨越周期。这就是战略能力强。
真正的大战略不是研究机会，大战略是研究周期——为搬山造海毁天灭地的周期做准备。
这张创业的作战地图，草莽、腰部、头部、顶级，分别对应机会点、系统观、世界版图和历史观。
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