导读：
如果把创业比作乘风破浪，那么CEO不仅要创造出战舰，还要聚拢兵将，而在启程后的漫漫航行中，更是要克服万难寻找前进的方向。CEO是一个被众人围绕却又最为孤独的角色。
在过去的3年间，中国素质教育行业进入到了空前的发展上升期，品牌机构展露角逐，业者也再不能仅凭“作坊”式的管理经营驾驭企业发展。CEO都需要具备哪些素质能力？CEO到底要做些什么？成为太多业者自问和思索的命题。
2018年开工之时，不妨再来看一看中国几位代表性商业大佬，他们曾分享过的一些经验之鉴与思考，为自己新一年的工作提领些许重点。
柳传志
CEO不该把自己塞到短板堵“枪眼儿”
我们把企业看成一块块木板拼起的水桶，CEO应该想的是怎么把这个水桶的容积变得更大。首先他得知道这个水桶是由多少块木板拼成的，每块木板起什么作用。随时看着水桶应该在什么时候扩容。很多CEO都容易犯这个错误，那就是权力都拿到自己手里边，这样企业将来发展就会很难。真正关注的应该是水桶的延展性，环境如何变化，在这个变化之中，每块木板状况怎么样，现在领导这块木板的人行不行，这些才是CEO要不停考虑的。
马云
使命、愿景、价值观
组织、人才、KPI
如果把战略分为人的上半身和下半身，上半身就是使命、愿景、价值观，决定这家公司要去哪里。然后脚的配合极其关键，如果上下不配合，这个战略就是假的。战略的具体落实，就是组织、人才、KPI。
使命、愿景、价值观
战略的几个要素，上三路、下三路想清楚，上三路，使命、愿景、价值观，这三样东西缺一不可。
使命感是一个组织最重要的，使命感不是一个人相信，是加入这个组织的任何人都相信。
愿景就是公司要去哪里，要发展成什么样子，愿景和使命是要和战略挂起钩来的，如果你不这么思考，说过就算数了，那你凭什么确认能做102年？这个事情一下子顺水过去是没有的，这个过程一定是纠结的，战略就是裁员、裁人、调组织，因此你不太希望公司做大调整，但必须要不断有小调整。愿景是有时间度的，你这个公司到底准备活多少年，还需要认真思考。
价值观就是做事的方法，没有做事的方法，没有做事的标准，没有做事共同达成的方法，你就玩完了。
组织、人才、KPI
不要迷信找最好的人，要找最合适的人，最好的人一定是你培训出来、磨合出来、争吵出来，练出来的，天下没有一个人你可以招进来就完美无缺了，招进来一定是有问题，如果招进来是一个完美无缺的人，他来干什么，你要他干什么。而且我也告诉大家，有才华的人都有点怪异，他把一块地方做好了，有些地方一定不靠谱。
招人要招你未来的老板，比如我招的人过几年肯定会像我的老板。找比自己强的人，这是格局，因此找可以当自己老板的人至关重要。
战略还是要有KPI，KPI所有人都讨厌，但是没有KPI是不行的，我们必须要设定KPI，一个KPI设置好的人，才能真正称为领导者。KPI最忌讳的是愚蠢的分法，我们今年做五十亿，你分两亿，他分三亿，这个太粗放。KPI是从下往上的讨论，从上往下的决定。决定虽然是老板决定的，但如果KPI相差很大，无论是低于还是高于，都是领导力的能力太差了。如果真正地了解客户、了解市场、了解员工、了解他的执行力，设置的KPI不会相差太大。
马化腾
市场不拼钱、不拼流量，
更多是拼团队，拼使命感和危机感
成功三要素：集体的战略智慧、执行力以及自发的危机感。
管理要张弛有度：我一直比较内向低调，主要精力放在产品创新方面。我的风格是：要务实和专注，永葆激情，求知若渴；要快速思考，坚定执行；要关注战略、速度与细节，亲力亲为。
创新来源于对用户需求的准确把握和对产品的不断打磨。这是一条孤独之路，但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。不积跬步，无以至千里。要像“小白”用户那样思考，并每天高频使用产品，不断发现不足，一天发现一个，解决一个，就会引发口碑效应。要抹掉身份去用户那里潜水，听取不同的声音和反馈。在腾讯，有一个“10/100/1000法则”——产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看似很朴素，但行之极难。
要选择适合自己的领导方式，而专注、开放的心态是成功的必需特质。一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题，关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要，将帅无能，累死三军。传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，这个市场不是拼钱、拼流量，更多是拼团队，拼使命感和危机感。一切取决于你能不能做出精品。
资源只是加法，产品力才是王道。10个都弱不如1个很强。否则一堆做不起来的产品，只能减分、分散精力。行动要专注，做不好就要砍掉，关停并转。
沈南鹏
定战略、重产品、带团队、算好账
加强战略思维
作为 CEO，你要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到，如果巨头进入这行业，你会如何应对？这里有战略的选择问题。
深度参与产品
CEO 肯定也是产品经理，团队负责执行，但 CEO 应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。
提前培养年轻人
我倾向于找年轻人培养，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级 MBA或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。
重视数据分析
好的财务部门是公司业务的重要参谋。有两个数字是大部分公司都必须关注的：第一个是毛利率，它决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力，这是 CEO 需要关注和保持敏感的一个数字；第二个是单位经济。
CEO 不是那么好当的，定战略、重产品、带团队、算好账，一个都不能少。
陈春花
不确定性是考验，需要CEO内心的定力
对于企业来说，最为重要的是如何保持成长，以及如何保持持续的增长。而企业持续成长的真正问题在于管理者，在于管理者自身的意志力和解决问题的能力，以及自己创造增长的能力。首先是在认知上需要明确环境是经营条件而非制约因素；其次是态度问题，坚守和确信增长是明确的态度，只有管理层端正态度，才可能影响到每一层的管理人员和员工；再次就是把公司坚守增长的使命灌输到行动中，让全体成员可以依照企业的使命来调整自己的心态和行动。
领导者必须拥有（或创立）与市场经营环境相适应的经营指导思想；
一个能够适应企业所处市场经营环境并能够带来经营成就的企业经营策略。
领导者必须具备：
觉知与洞悉能力
超凡的动机与坚持力
改变文化假定的能力
有意愿及能力包容别人
学习新文化的能力
不确定性对每个人都是一种考验，这需要内心的定力，保有内心定力与四个心态相关：
积极的心态
归零的心态
开放的心态
确信的心态
注：以上内容整理来自网络
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