某大型国企有40余个正县级职能处室，以人力资源来说，由三个部门分级管理，组织部、干部处和劳资处，分别管理处以上干部、处以下干部和工人。就干部而言，从23级到1级，层级多达23级。各岗位职务与级别的对应表很不容易记清楚。国企官本位可以理解，本来就是与国家干部管理体制相通的。但是，高度市场化的民营企业，居然也有类似倾向，部门越设越多，级别越搞越搞。以山东SKF为例，就曾存在堂而皇之的平行的八大中心，且八大中心中有五大中心负责人为公司副总，相互工作关系错综复杂，经营管理混乱，底蕴就一个——“地盘意识”。
类似这种情况怎么分析？怎么处理？
或大或小的企业就其要素而言，都是事、钱、人三要素，职能机构设置也应该根据这个线索来进行，管事的，管钱的，管人的。对较大的具体经营实体公司而言，管事的可以设置运营中心，管钱的可以设置财务中心，管人的可以设置为人力资源中心或行政中心。三大要素管理中心加上董事长、总经理，构成公司总部，其他各单位均为投入产出各执行职能单元，没有实质性核心职能的砍掉，核心职能重叠的合并后精简。这样就将投入产出控制职能和投入产出执行正确区分了，组织结构调整和设置的思路也就清晰了。人浮于事的情况就会有根本性好转。
而在集团公司层面，管事的，主要是管大事，可以设置战略中心；管钱的，主要是资产管理和资本运作，可以设置财务管理中心；管人的，主要管理各个实体单位的主要领导人，可以设置为组织部。由此形成集团公司的三总部。南京利源理团和山东XL集团就是这样做的。
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