稻盛老师讲的“阿米巴经营”，是一种独特的管理会计体制。
所谓管理会计，同把经营信息向有关利害方公开的财务会计、同为纳税而做的税务会计都不一样。管理会计是经营者为了掌握企业经营的实态，为了正确决策，为了进行业绩管理，而采用的一种会计手法。“阿米巴经营"是在经营实践中产生的，它就是经营者为了更有效地经营企业而采用的管理会计体制。
经营者具备强烈的愿望，充沛的热情，付出不亚于任何人的努力，不断创新，企业就能成长发展。然而，由于企业急剧成长，组织肥大化，无效和浪费难以看清，陷入”盖浇饭“式的糊涂账。企业因此步入衰退，这种情况很常见。
因此，企业要发展，要长期持续地繁荣，那么，确立清晰的管理会计的体制，对各部门的经营实态能够即时掌握，并迅速采取应对措施，这是绝对必要的。
在引入”阿米巴经营“时，我们首先要思考”阿米巴经营“的目的。
稻盛老师总结了阿米巴经营的三大目的：
1.确立与市场直接联结的分部门的核算制度。
我们知道，传统的产品制造成本就是材料、人工、费用的叠加。而产品的销售价格，却与这种叠加的成本没有关系，而依照市场原理决定。就是说，你只能依照客户要求的价格销售。在这种情况下，要做出利润，只有用低于市场价格的成本生产产品。
而且，市场价格天天都在变动。如果产品的价格在不断下降，而你事先不能采取有效措施，或者你的对策失误，那么不但做不出经营者预期的目标利润，而且会很快陷入亏损。
所以事后的成本计算没有意义，经营者需要的是，告诉我现在企业处于何种经营状态，现在应采取何种措施措施的”活生生的数字“。经营者就象飞机驾驶员需要时刻掌握飞机仪表盘的信息一样，需要时刻掌握企业经营的”仪表盘“。
稻盛老师所说的的经营原则是”销售最大，费用最小“。通常我们的制造部门每道工序的销售额都不知道，虽然在费用削减上可以做出努力，但他们对增加销售既不关心，也不负什么责任。
按照”销售最大，费用最小“的原则，各道工序在做到费用最小的同时，也必须努力做到销售最大。为此，必须让各道工序的领导人切实感受到自己这道工序的销售额是多少，这个销售额是怎么发生的。把公司按作业单位划分，在各作业单位之间实行公司内部的买卖。
这样的作业单位被成为"阿米巴”。
有了这种经营管理的体制，即使市场价格大幅下降，售价的下落就会立即fany反映到各阿米巴之间的买卖价格上，各阿米巴就会闻风而动，立即采取降低费用等对策。就能够避免出现核算迅速恶化的状况。
为了彻底实践“销售最大，费用最小”这条经营的大原则，把组织划分成小的作业单位，对市场变动能立即应对，按作业单位进行核算管理，这是实行阿米巴经营的第一个目的。
2.培养具有经营者意识的人才
不管哪家公司，经营者总是孤独的。作为企业最高领导人往往必须自己一个做出最终的决断。因此常常会感觉孤单寂寞、心中无底。从内心渴望出现作为伙伴的共同经营者，同甘共苦，分担经营的责任。
如果把组织单位分成小的作业单位，各个组织中的管理就不会困难，各个单位负责人承担各自的经济责任，让他们进行细致的核算管理。能力不是特别强的人，就是只具备普通能力的人也可以经营。
将公司重新构筑成中小企业的集合体，分别让他们承担经济责任，培养具有经营者意识的人才，就是阿米巴经营的第二个目的。
3.实现以经营哲学为基础的全员参与的经营
中国人口红利的消失，社保制度的完善，人们的需求观念在不断变化。“劳资对立”更加突出。一方面劳动者只强调自己的权利，往往不愿意去理解经营者的痛苦和烦恼。另一方面，经营者也不愿理解劳动者的痛苦，不注意保护他们的权利。劳资双方往往执着于追求自身的利益。缺乏对对方的同理之心。
如果是这样，要消除劳资对立，经营者就要认真理解劳动者的立场，尊重他们的权利。同时，必须把劳动者的意识提高到与经营者相同的水平，具备相同的思维方式和观点。
前面我们提到把企业分成各个阿米巴，分别独立核算、独立经营。要让自己的部门尽可能多盈利，这种意识很容易强烈起来，因而引发部门间的争执，破坏公司整体的协调和谐。
要解决这些矛盾，就需要大义的名分，企业的经营理念和经营哲学。
“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”把这样的理念当作经营企业的大义名分。
这样的经营理念每个人都人接受，都能引起共鸣。员工们就不会只考虑本部门的利益，而是为了实现伙伴们的幸福，优先考虑公司整体的利益。
”贯彻做人的正确的准则“的经营哲学，这种正确的哲学如能在企业内部为大家所有，那么阿米巴长就会排斥“只要自己好就行”的恶的念头，力足于善的思考；为了公司的整体利益，我必须干什么？
实现以经营哲学为基础的全员参与的经营，就是阿米巴经营的第三个目的。
下面阿米巴落地时注意的地方：
首先是阿米巴的组织划分有三个原则：
第一、部门的收入和费用必须清晰，必须是一个可以独立核算的单位
第二、被划分的阿米巴“作为一个事业能够独立完成”
第三、能够贯彻公司原本的整体的目的
在阿米巴经营实践中，还有一个要点，那就是“阿米巴间的定价”。
各道工序的阿米巴设定后，各阿米巴之间就要实现买卖，就必须决定各阿米巴之间的买卖价格。但是，因为各个阿米巴都要尽力提高自己阿米巴的核算效益，所以这个阿米巴之间的定价对阿米巴经营来说非常重要，而且也非常困难。
对阿米巴之间的定价作出判断的人，必须掌握哪个部门会产生多少费用，需要多少劳力，产品技术上的难度如何等等。同时还要能够对照社会常识，让有关工序在正常情况下都能盈利。必须这样来定价。
为了避免部门之间的对立，我们需要贯彻企业经营哲学。推行阿米巴经营的领导人必须具备高层次的哲学。
企业在阿米巴经营过程中，很容易出现的问题：
1.阿米巴经营核算中要求时时掌握经营状态：这里就需要考虑企业的会计规程和核算效率。
2.出现由管理会计核算收益，阿米巴长还是不清楚，收入怎么算，费用多少：这里就是透明经营原则是否贯彻的根源。
要释放”销售最大，费用最小“能量，就必须让阿米巴长理解销售和费用，实现透明化。
3.阿米巴的评价体系，没有更好的贯彻经营哲学，很容易又变成了绩效考核。
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