周末写东西查了一些在MB工作的资料。回想起来之前的业务，那时候我负责的客户结构和现在其实很像，大部分是互联网客户，有一部分快消和个人电子行业客户。我是国内做互联网企业专项市场研究最早的一批人，当时大型的互联网公司几乎都是我代领团队的客户。不过当时互联网公司在市场研究上的投入不大，这块业务规模也就不算很大。
经过这十年左右的发展，互联网企业已经是市场研究行业的一个重要业务来源，不管从客户数量还是预算规模上。
我给自己提了一个问题，假如我还在原来那一家公司坚持做互联网行业的研究结果会怎样呢？
之前所在的公司拥有全球领先的研究模型、高大上的品牌、丰富的客户资源。我相信如果坚持在这家公司做这个行业，业务规模一定小不了。可是也可以想像这些业务还是传统研究方法，相信现在也会焦虑于被类似于云思的创新公司和 一些大数据公司不断抢去业务。这样的公司没有技术基因，如果要做一些开发和技术创新非常困难，研究人员干着急没有办法将想法落地。
云思现在的核心价值在于对客户需求的理解能力、服务能力以及和技术的紧密结合能力。我们可以将技术和服务形成合力来解决问题。这对于传统研究公司以及纯技术出身的公司是不可想象的。
周五晚上和一位从美国来的朋友，以及他曾经带过的中国团队吃饭。他的团队目前分散在研究公司、广告技术公司和互联网公司。大家在饭桌上都说听说云思做的非常不错，在行业里面已经有非常独特的能力。我们在业内具备了这样的口碑，也是得益于我们整个团队的紧密结合。
不过从我们自己来讲，这种结合还是不够的。研究和其他业务的同事需要对我们自己的平台、产品和技术能力有更多的了解，更多的应用我们的产品和技术来提升解决客户问题的能力；产品和技术同事更多理解业务，问更多的“问什么”，以更加互联网化的技术和模式来给出产品和技术答案。
有了屠龙宝刀，还需要屠龙人；屠龙人也需要会使用屠龙宝刀。
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