中小型软件公司，其实大多是项目型软件公司，项目型软件公司有以下几个特点：
1.客单价合同额可能是较高的，这里的较高，也仅仅是个相对量。中小型软件公司的客单价，合同额能过百万的相对较少，一般集中在30~50万，50~80万，甚至多数都有10万块钱以下的，不论有没有项目，雷打不动每月还有十几~几十张嘴的开支，可想而知大家的日子过得有多难。
2.项目利润低，甲方要求是越来越高，公司内部人工成本高，从需求调研开始到出方案，合同签署、项目开发、进度推进、风险管控，每一个环节点上，往往小公司一般欠缺专业，小公司在甲方面前话语权也较低，吃哑巴亏是常有的事，这导致项目稍有不慎就会做赔钱，甚至烂尾，到最后闹得不欢而散。
3.项目连续性比较差，原本项目是盈利的，可后续项目一旦跟不上，人员又不能马上裁减，这样一拖原本的利润也就被耗光了。因此如果手里有项目有资源，而目前定位又是项目型，那么项目多的情况下要优先考虑外包，而不是消耗长周期时间自己做，寻找1-2个非常专业能够把控项目及技术风险的合伙人即可。这样即成本可控，还可以快速占领市场，同时也能保障产生利润。
4.重关系型项目，但能靠关系做项目这本身也是一种能力，但这好比公司融资，融资肯定要融，但是创业并不是为了融资才去创业，把产品做好，给客户创造价值，项目自然有了，客户自然有了，融资自然有了，融资就是把事情做了一个顺带的过程（我自己微信就有几个投资人，事情做不好我不会去做这个事情，否则只会丢人现眼，事情做好了，小手一挥就行了）一个公司靠融资活着原本就是错误，如果没价值，那么我们做公司靠的是什么？靠的是项目，还是靠的是产品？
以上问题，其实每家软件公司都在思考，甚至隔三差五就会被拿到公司会上来讨论，可真的能找到根本原因并做好的却没有多少。就像刷抖音短视频一样，一晃几个小时就过去了，可能几年下来也没能改变什么。而想要改变这个局，就要破局，所谓的不破不立。
我谈谈我的看法，这也是从我创业以来到现在一些深刻的认知，并在ZX这一年所见所闻得来的一些感悟，希望能够带来一些思考和启发。即关于产品化的思考，那么中小公司如何才能做好软件的产品化？
首先，全公司要达成一个共识，软件不是项目，因为项目可以外包，但产品不可以，因为软件产品并不是单纯的软件系统，它需要一整套的体系来支撑，包括软件包，也就是软件产品本身，还有产品的售卖体系和产品的服务体系。其中产品的售卖体系包含有以下几点：
第一，对产品卖点的提炼，玩命想出100个以上的卖点，这是给公司后续做标准化销售SOP使用的。中间还需要利用这100个卖点，制作宣传手册、宣传文案、短视频、长视频，这些通通称之为销售工具。说白了就是如何让客户知道我们，如何说服客户，为什么要买我们的产品。
第二，产品的市场定位和推广策略，这需要产品在进入研发工作前就要进行论证。说白了就是要知道产品到底是卖给谁，什么产品利润高市场大，如果这个时候学大公司做大规模的市场调研，做AB方案的测试，在我看来那就入坑了，小公司经不起这么折腾，可这个工作又不得不做，不做不行。因为如果不做那又成了闭门造车。因此好的做法是基于以前的项目积累，做一个最小的MVP，然后找到2~3家以往的客户做访谈和调研，再到网上详细的做数据收集，比如行业的新闻政策，同类竞品的发展动态，这类数据有助于支撑我们做出正确的判断。
第三，产品的版本规划与价格体系的制定。产品经理千万不要有完美主义情节，千万不要等着产品完全打磨好再去发展，再去做市场工作，这个周期太长了，投入也大，要根据市场的反馈，不断的调整产品的研发计划，而不是幻想着一下子搞出一个爆品，大卖特卖。同时说一下并行和串行，搞技术应该都知道多线程技术，多线程并不是越多越好！因为线程多了，来回上下文的切换开销就会变大，反而影响CPU的性能和效率。执行完一个任务反而要花费更多的资源和更长的时间。我本人在这方面也已经是吃过了亏，网上不是流传着一句话吗？学华为者生，向华为者死。
其次，产品的服务体系。产品卖出去了，如何交付，如何做好服务工作同样至关重要。软件研发好了，市场宣传也投了不少的钱，可流量来了，服务跟不上，给机会也把握不住。安装手册有没有？Windows版本Linux版本到底怎么安装，操作手册有没有，操作视频有没有，故障排查方案有没有，每个部门的工作是如何衔接的，什么问题在售前/售后要解决，什么问题要上报到研发进行解决，出现了严重的紧急BUG，整个团队是如何处理的？这些机制如果没有准备好，产品卖出一个就跑一个客户，没有口碑效应，就靠砸钱做广告，或走关系，一般小公司烧不起也没关系。
最后，再来聊聊产品本身，做项目和做产品在研发层面上根本不是一个难度系数级别，做项目的时候，本来项目金额就不大达成要求即可，哪里管什么概要设计、详细设计、产品设计，就算有这些文档，也是为了应付甲方的验收。而做产品它是要有传承的，产品的设计文档必须要有，且要保持实时更新，研发设计架构图也必须要有，尤其是数据/ER设计、功能/API设计、时序/UML设计和相关业务算法的设计，必须要留底，也要实时更新，不然时间一长，再加上有人员流动，产品卖不出去还好，反之市场做得越好，越会焦头烂额！
说了这么些，只是想让大家知道软件产品不是单纯的开发问题，是考验一个公司整体实力的问题。PMO必须由公司副总或以上职位进行担任，不然他调动不了这么多的资源，也不会站在那个高度统筹全局工作。最后说点实在的，产品要有优先级概念，好的产品的诞生一定是有技术思维的（产品可以不懂技术，但一定要有技术思维，研发可以不懂产品，但一定要有产品思维），因为产品解决的是某一个领域的问题，那么这个领域的问题就是一个模型，我们只要对其进行深度的分析、梳理、分类、分层、建模后，基本是能够看到或认识到它的本质，产品生态化、业务结构化、功能模块化的价值就会体现出来，也一定千万也不要奢望于软件产品的产品化程度能够达到100%，有60%就已经相当不错了。就算同一行业的同一产品不同规模或是客户管理者的管理风格不同，也会有做定制化开发的。如果能达到80%以上，那就可以直接上SaaS了。即便只有60%的复用性，对于中小型软件公司来说也是至关重要的。有了这60%项目就变成了标准产品加定制开发，标准产品这一部分边际成本可以趋近于0，即便是定制开发部分利润点较低，整个项目的风险全在可控范围之内，这也是我能想到的中小型软件公司生存的最佳模式之一。一旦把这个运作模式、运作链条打通，产品线也就会越来越丰富，公司慢慢的也就转型了，并能够构建出产品体系、行业生态和标准、形成坚厚的壁垒。
讨论：
项目VS产品
那些是项目，那些是产品，项目多还是产品多，公司是项目型还是产品型，根据实际情况定位要清晰准确，不能模糊，不能项目当产品做，产品当项目做，项目要快，成本要底，可用于快速验证市场需求和价值。产品要磨，技术要硬，靠专业获得市场认可、口碑和品牌打造。
妥协VS尝试
公司资源的调配和管理层的思想统一最难搞。做关系接项目外包续命，还是提炼产品做穿某个行业，真正选择多有无奈。妥协无错，尝试可能，如若改变，不破不立。
天赋VS平庸
二八定律，承认天赋的加持，做好平庸的事情。其实在没有到达80%前，没有所有的天赋，做成一件事的瓶颈大多取决于前80%，而这80%往往代表着平庸。80%项目，20%产品，项目要快（天下武功唯快不破），产品要慢（less is more，slow or fast）。
20231020.lait
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