《行动学习3.0：从“过程引导”到“思维引领”》
张峰
111个笔记
前言
>> 怎样才能将这些观点整合成统一意见？
>> 为什么市场环境相同，有人却逆势增长？
>> 生产部门是否确定只要加工资就可以降低员工流失率？
>> 怎么做？
>> 课程一结束，大家又恢复了常态，为什么？
>> 在课题推动过程中，除了组长，其他人都无限地静默，这是闹哪出？
>> 评委们觉得没有搞清楚问题的本质，怎么会这样？
>> 完全照搬
>> 融合与再造阶段
>> 融入“思维引领”的“过程引导”，在保证引导过程有效的基础上，解决了解题思维的连贯性问题，从而更好地兼顾“业务发展”和“能力提升”，这便是行动学习3.0。
>> 职责一：内容辅导（Content，C）。如果行动学习专家本身又是顾问，在很多课题的内容上有专业度，那么当团队确实卡在某处不能自拔时，可以帮助团队进行“内容辅导”。只是，在进行“内容辅导”时要多借助提问，而不是选择直接告知。
>> 职责二：过程引导（Facilitation，F）。“过程引导”也叫促动、催化，
>> 职责三：思维引领（Thinking，T）。要解决问题，“过程引导”固然重要，但如果缺乏问题分析与解决的基本思维和工具辅助，会不会有“隔靴搔痒”的感觉？所以，在行动学习3.0中，行动学习专家要做“思维引领”。
>> 核心观点一：“单纯的过程引导，并不是总能够达成理想效果。”（
>> 核心观点二：“在现在的中国，行动学习专家往往需要适度介入内容。”
>> 核心观点三：“有时，项目强管控是降低风险的有效路径之一。”（
第1章 模式篇——我的方法论有何不同
>> 第1章 模式篇——我的方法论有何不同
>> 行动学习的基础
行动学习的价值
行动学习的引入契机
行动学习的五大要素
行动学习专家的三大职责
行动学习大三线模型
>> 行动学习是组织学习的承载方式之一。人们组成团队来解决真实的、重要的难题或挑战，并在过程中实现个人、团队和组织的能力提升”
>> 行动学习的两大目标：能力提升和业务发展，即“边学边做边反思，能力业务齐发展”
>> 行动学习的价值
>> 组织层面。
团队层面。
个人层面。
HR层面。
>> 1．行动学习价值之于组织
>> 适应变化。
>> 纠正错误。
>> 组织中过往的某些经验并不能完全适应当今的VUCA［VUCA是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的首字母缩写］时代，借由引入行动学习的这一契机，可以纠正当前已不适宜的某些操作，提升组织有效性。
>> 创造知识。
>> 2．行动学习价值之于团队
>> 促进协作。
>> 解决问题。
>> 提高效率。
>> 3．行动学习价值之于个人
>> 掌握方法。
>> 提升能力。
>> 优化心智。
>> 4．行动学习价值之于HR
>> 了解业务。
>> 创造价值。
>> 探索模式。
>> 行动学习的引入契机
>> 在常规培训中
>> 可以学习行动学习问题解决的方法论，并针对真实课题做一定的研讨，尝试找到更好的解题思路。
>> 在领导力项目中
>> 可以为这些常规培训课程的转化和落地，提供新的出口。
>> 在业绩突破项目中
>> 可以助力团队凝心聚力，并更高效地达成业绩。
>> 在专题研究项目中
>> 使学员拥有高层视角和系统思维，并为更高层决策提供参考依据。
>> 行动学习的五大要素
>> 要素一：挑战。
>> 要素二：团队。
>> 要素三：行动。
>> 要素四：反思。
>> 要素五：行动学习专家。
>> 行动学习专家的三大职责
>> 职责一：内容辅导。如果行动学习专家本身又是顾问，在很多课题的内容上有专业度，那么当团队确实卡在某处不能自拔时，可以帮助团队进行“内容辅导”。只是，在进行“内容辅导”时要多借助提问，而不选择直接告知。
>> 职责二：过程引导。“过程引导”也叫促动、催化，这一点与人们所熟知的行动学习专家职责一致，不做赘述。
职责三：思维引领。要解决问题，“过程引导”固然重要，但如果缺乏了问题分析与解决的基本思维和工具辅助，会不会有“隔靴搔痒”的感觉？
>> 行动学习大三线模型
>>
图1-9 行动学习大三线模型
基于行动学习大三线模型的X轴、Y轴和Z轴方向，可以延展出三类场景：学习场景（X轴）、研讨场景（Y轴）和汇报场景（Z轴）。
>> 1．X轴：课程逻辑线
X 轴的课程逻辑线是行动学习专家的授课逻辑，可以简单总结为“一二三四五”。
一个模型。
两向推理。
三位一体。
四大要素。
五步流程。
2．Y轴：课题研究线
在教授行动学习方法论的同时，各小组会进行课题研讨。为了便于学员将课程逻辑线中的方法论运用到实际课题研究中，我设计了“课题研究线”。“课题研究线”由五张核心表单组成。当团队一起协作完成了五大表单时，课题研究便逐渐清晰了。五大表单具体如下。
表单01：课题澄清表。
表单02：课题分析表。
表单03：方案逻辑图。
表单04：行动计划表。
表单05：指标追踪表。
3．Z轴：课题汇报线
课题组边学边干、边干边学了三四个月，最终需要向上级进行课题成果汇报。充分理解了“课题汇报线”的逻辑及要求，并照此执行，既有助于厘清课题研究思路，也便于上级理解及评价课题成果。“课题汇报线”包含以下五部分。
第一部分：背景说明。
第二部分：课题分析。
第三部分：行动与成果。
第四部分：未来展望。
第五部分：学习与成长。
第2章 思维篇——怎样思考才更靠谱
>> 第2章 思维篇——怎样思考才更靠谱
X轴：课程逻辑线
四大要素
两向推理
三位一体
一个模型
>> X轴：课程逻辑线
“X轴：课程逻辑线”是行动学习专家的授课逻辑，简单总结为“一二三四五”。
一个模型。
两向推理。
三位一体。
四大要素。
五步流程（将在第3章介绍）。
为了便于记忆，“X轴：课程逻辑线”的记忆顺序是“二三四”；而在实际使用时，顺序却是“四二三”。
四大要素。四大要素又称“核心四问”。做所有的课题，都是为了让这四大要素由不清晰变为清晰。当所有要素都清晰了，课题也就基本完成了。所以，哪个要素不清晰，就要探询哪个要素。
两向推理。如何来探询不清晰的要素，以使其由不清晰变为清晰？主要运用的方法便是两向推理：“向后推理”和“向前推理”。
三位一体。在进行“向后推理”或“向前推理”时，“目的”和“目标”是核心，同时，除“本位”外，还需要转换到“他位”和“高位”进行思考，即“三位一体”。
一个模型。一个模型中整合进了“四二三”。所以，要么掌握“四二三”，要么掌握“一”，两者得一即可。
>> 四大要素
>> 四大要素：目的
“目的”也叫“价值/意义”，是组织发起某一课题的“初心”，如图2-2所示。换句话说，正是出于某些“价值”考量，组织才发起了某一课题。
>> 关于“目的”和“目标”，以下来画下重点。
探索“目的”的优先级要远大于探索“目标”。
绝对不可以“目标”达成了，却伤害了组织的“初心”，也就是“目的”。
>> 四大要素：现状
当“目的”清晰后，课题研究的底线也就清楚了（绝对不可伤害“目的”）；当“目标”也清晰后，未来某个时间节点期待出现的课题状态也就清楚了。此时，需要继续探询“现状”。
在探询“现状”时，常见的情形是：团队过度放宽了“现状”的范围，耗费了大量精力却不得要领。换句话说，团队可能分析了大量的“现状”，而与“目标”强相关的却寥寥无几。
其实，“现状”是相对“目标”来说的。所以，人们需要结合“目标”来探询“现状”。结合“目标”，针对“现状”这一要素的探询，重点应该落在三句话上，如图2-4所示。
时间上，包含“过去”和“现在”。
空间上，包含“内部”和“外部”。
操作上，“5W+Why”是基础。
无论是“时间上”还是“空间上”的“现状”探询，“操作上”都与“5W+Why”密不可分。5W+Why=谁（Who）/哪个（Which）/什么时候（When）/什么（What）/哪里（Where）/为什么（Why），如图2-5所示。
>> 四大要素：限制
>> 组织文化限制。不同的组织文化会引导员工产生不同的行为。人们需要识别，在特定组织中，哪些行为是被鼓励和允许的，哪些是被禁止的。需要特别说明的是，组织文化未必有明确的对错之分，重点是需要思考行为与所处环境的组织文化的适配性。
资源限制。在组织中，人、财、物和技术的资源都是相对有限的，而团队往往容易将某些资源设定为“要达成某个结果的前置条件（必备条件）”。换句话说，“有A资源才能做B事，没有A资源就做不了B事”。这种认知有时会极大地阻碍团队的行动。
心智模式限制。心智模式关乎人们怎么看待这个世界，背后是深植于人们心中的各种经验和假设，它深受习惯思维、定势思维和过往经历的局限影响。个人和团队常常容易“画地为牢”，难以突破心智模式限制。
>> 四大要素：路径
>> “路径”通常会有以下两种形态。
第一种形态：共存型路径，即路径A、B、C、D、E可以同时进行。大部分课题的最终“路径”，都属于“共存型路径”。所以，在后面的章节会重点介绍“共存型路径”。
第二种形态：排他型路径，即在路径A、B、C、D、E中只能选一个。评估“排他型路径”的主要难点在于，如何从“多路径”中找到并发展出“更优路径”。
>> 如何在“排他型路径”中，找到并发展出“更佳路径”？通常需要以下四步。
步骤一：设定标准。
步骤二：纵向评估。
步骤三：发展高潜。
步骤四：确定路径。
步骤一：设定标准。
更优路径的选择，核心是评价标准的确定。而评价标准的确定，通常需要思考以下三个问题。
该“路径”一旦得以实施，对于“目标”的达成帮助有多大？
该“路径”一旦得以实施，同步会带来哪些负面结果？（例如，对于“目的”的伤害有多大。）
如果有“更优路径”，那可能是什么？
>> 四大要素：小结
>> 提问练习：
为什么要进行销售过程管理？【目的】
销售过程管理到底是为了解决什么问题？【目的/目标】
如果能够解决我们关注的问题，但不是通过这一课题实现，那可能的课题是什么？【目的/目标】
当做到什么程度时，就表示销售过程管理做好了？【目标】
衡量销售过程管理的好坏，除销售指标外，还应该有什么？【目标】
年底和明年分别要做到什么程度？【目标】
哪些团队的销售过程管理做得最好/最差？为什么？【现状】
我们在哪些医院的销售过程管理做得最好/最差？为什么？【现状】
我们在哪些科室的销售过程管理做得最好/最差？为什么？【现状】
什么时候的销售过程管理做得最好/最差？为什么？【现状】
过往我们在销售过程管理这方面做过哪些努力？效果如何？【现状】
需要用到哪些资源？从哪里能够获取这些资源？【限制】
可能的方案有哪几个？选择的标准是什么？【路径】
如果我们选择B方案，但同时也能够规避B方案在××方面的不足，那么，我们将如何进一步完善这一方案？【路径】
哪些行为在本公司是被允许及鼓励的？哪些是被绝对禁止的？【限制】
这些方案分别需要用到哪些资源？如果拿不到这些资源，而目标必须达成，我们需要如何发展方案？【限制/路径】
>> 有一点必须要时刻清晰：无论是“向后推理”还是“向前推理”，其意义都是为了探询“核心四问”（四大要素）：
目的：为啥要干这事儿？
目标：得做成啥样？
现状/限制：需要了解点啥？
路径：打算咋办？
两向推理：向后推理
“向后推理”意为“站在现在的节点，看‘过去’和‘现在’：‘发生’了什么？我们‘确知’些什么？还有哪些‘改善空间’？”
“向后推理”中的几个关键词：“过去”、“现在”、“发生”、“确知”和“改善空间”，以下单独列出来，深入解释下。
过去
“过去”是一个相对概念，从短期来说可以指一个月之前，从长期来说可以指几年前，具体要看课题的范围。针对超出课题范围太长时间的“过去”，探询的意义不大。
现在
“现在”近乎等于“最近一段时间”，它也是一个相对概念，可能是最近一两个月，也可能是最近一两年，具体也要看课题的范围。在“改善型课题”中，“5W+Why”所回答的，通常就是“现在”的指标。
发生
“发生”是指客观存在的某些信息或事件，无论你是否承认或了解到，它都真实存在。
确知
在那些真实存在的“发生”中，人们“了解到了”的，便是“确知”。这些“确知”，占到了“发生”的多大比例？哪些“发生”也应该“确知”但尚未“确知”？
改善空间
“过去”和“现在”的那些“发生”，尚未做到位的，便是“改善空间”。通过优化“改善空间”，人们得以探询出“路径”，并实现“目标”。
>> 两向推理：向前推理
“向前推理”意为“站在现在的节点，看未来：‘目的’和‘目标’是什么？有哪些‘趋势和方向’会正向或负向影响到‘目的’和‘目标’？要想达成‘目标’及助力‘目的’实现，‘成功要素’有哪些？”
>> 趋势和方向
趋势和方向是指在未来一段时间里（一般为未来1～5年），会对“长期目标”达成产生促进或阻碍的变量。具体来说，大致包含如下七个方面（PEST+3C）。
P（Politics）：政治方面。
E（Economy）：经济方面。
S（Society）：社会方面。
T（Technology）：技术方面。
C1（Competition）：友商方面（兄弟单位）。
C2（Corporation）：公司方面（组织内部）。
C3（Customer）：客户方面（群众方面）。
以上这些变量对于“目标”（尤其是“长期目标”）的达成有促进或阻碍作用，为此，可以提前采取有针对性的措施。
促进因素：想办法放大这些“促进因素”，以便推动“目标”达成。
阻碍因素：想办法规避或减弱这些“阻碍因素”，扫清横在“目标”前的障碍。
成功要素
“成功要素”又称“充分条件”，主要锁定在组织内部可控项上。换句话说，组织内部哪些方面都做到位，课题“目标”便可以实现。找到了“成功要素”，再对照实际的“现状”（哪些方面还没达到“成功要素”的要求），便知道可以从哪里着手努力了。
>> 三位一体
“三位一体”是指围绕着课题的“目的”和“目标”，课题组的视角要更多元：不仅要站在“本位”，还要站在“他位”和“高位”视角来进行更全面、长远的思考
>> 一体即“目的”和“目标”。
>> 三位即“本位”、“他位”和“高位”。
本位：这是一个相对的概念。可以是某个（些）具体负责人、某个（些）部门，甚至是整个组织，具体取决于课题的范围和团队成员的权限。
他位：这也是一个相对的概念，“本位”以外的个人、团队和组织，都是“他位”。“他位”可能是组织内部的个人或团队，也可能包括供应商、渠道商和客户，甚至可能是竞争对手和国家相关部门。
高位：“高位”本身也属于“他位”的一种。“高位”的“高”，具体体现在两个方面，一是站得高：至少要比课题组成员高两个级别（不止盯细节，更看整体）；二是看得远：从未来视角来观察和思考（不止看眼前，更看长远）。
>> 一个模型
“一个模型”即行动学习时钟模型（Action Learning Clock Model，ALCM），如图2-10所示。“一个模型”中整合进了“四二三”（也叫“思维工具四二三”）。所以，要么掌握“四二三”，要么掌握“一”，两者得一即可。
>> ALCM共分为以下三个部分。
把头设计：“把头”表示“目的”，用于“调校”，属“本质”。
表盘设计：“思维工具四二三”等重要内容镶嵌其中。
指针设计：操作层面，指针指引人们思考和回应表盘中的重要内容。
>> 把头设计
“把头”是手表中用于“调校”的重要零部件，在ALCM中，“把头”表示“目的”，属“本质”。任何课题的分析与推进，首先都应该回到“目的”的探询上。“目的”变化了，“课题”“目标”和“路径”都可能发生变化。
对于大量的课题，正是由于对于“目的”的探询不够深入，才最终做得不好的。
表盘设计
表盘设计一共分为三层，分别是：
中心层（第一层）；
第二层；
第三层。
表盘设计：中心层（第一层）
表盘中心层为“太极鱼”图形，寓意“人与事”、“内与外”和“纵与横”的平衡，不可偏废。
人与事：纯技术团队研究课题时，容易掉进“事”中，而或多或少地忽略“人”的因素；纯市场团队研究课题时，则又可能过多关注在“人”身上，难于在理性分析（“事”）上投入更多时间和精力。
内与外：从严格意义上来说，每个课题都需要“内外联动”（这取决于我们如何定义“内”与“外”）。只是，不同的课题，侧重可能非常不同。例如，“如何提高XX电池产品生产良率”这一课题，（在原料质量并非影响电池良率主因之一的情况下）更多地可能是要从“内部”的工艺与生产等方面着手进行分析；而“如何实现与渠道商合作共赢”这一课题，则必须要站在渠道商、竞争者和客户等“外部”视角来进行深入研究。
纵与横：要充分考量“纵向”的上级与下属，同时也要思考“横向”的与我们配合的内部部门、经销商、供应商等的需求和关注点。例如，针对“如何做好全员营销”这一课题，在“纵向上级”层面，要分析公司推广全员营销的大背景、目的、目标、规划及可能投入等；在“纵向下属”层面，则必须要考量全员营销与个人本职工作之间的冲突、员工直接上司对此事的态度等；“横向”则要考量非销售部门员工进行营销的难点和各部门协作等。
无论什么课题，都需要留意以上这几个方面的平衡。所谓的平衡，是要结合具体的课题和团队实际，恰当拿捏（而非平均）。
>> 这个很难量化，以下再通过两个案例来感受下。
案例17
S网络安全公司讨论“如何提升我司网络安全产品的影响力”
【解读】
人与事：一提到影响力，有些伙伴会自然联想到（甚至等同于）客户关系，从而在“人”的方面投入过多资源。其实，本课题更应该在“事”上下足功夫，如弄清楚：什么是产品影响力？网络安全产品与其他产品有何不同？在产品影响力上，衡量维度有何差异？哪些友商在产品影响力上做得特别好？他们是怎么做到的？等等。
内与外：网络安全产品的影响力，不是内部说有就有、说大就大的，这个要先从“外部”视角来看，搞清楚什么是影响力，以及如何衡量影响力。之后，对照看回“内部”，对比分析差距，再采取相应行动。本课题中，“外部”至少要和“内部”同等重要，甚至，可能要花费更多的时间和精力在“外部”研究上。通常情况下，团队更容易一头扎进“内部”，想当然觉得要优先把“内部”没做好的地方改善好（甚至只关注“内部”那些没做好的，而全然不管这些方面与课题“目标”之间的关联度），结果，可想而知。
纵与横：“横向”的客户视角，以及行业（友商）视角，对于我们产品的影响力至关重要。显然，本课题中，“横向”必须要有所侧重。同时，如果“纵向”上的掌舵人——公司老板出于战略考量，而对于未来的网络安全有一些新的预判和思考，那么，“纵向”也必须要深入。
>> 案例18
A新能源集团讨论“如何提高集团各工厂AGV使用率”
【解读】
人与事：“AGV使用率”听起来是个技术课题，通常公司也会倾向于把这个课题交给技术部门来负责，而技术部门可能更关注“事”。如果过度地从IT等视角来考虑“事”，而忽略了“人”的因素，效果可能事倍功半。事实上，类似的课题，因为忽视“人”的作用而导致效果不佳的，特别多。
内与外：本课题中，与“外部”相比，更应该关注“内部”，如什么叫AGV使用率？AGV使用率与AGV覆盖率和AGV运输率是什么关系？哪些工厂/车间/班组的使用率最高/最低？哪些工厂/部门/班组的最应该被提升？哪些原材料/产品的使用率最高最低？等等。
纵与横：“横向”的各个部门，要如何配合才能够提高整体的AGV使用率自然要关注。同时，可能更为重要的往往却是“纵向”：高位的领导，以及一线的员工。高位的领导：他们要提高AGV使用率的背后考量是怎样的？最希望哪些工厂/部门/产品快速提高AGV使用率？他们对于不同阶段的目标要求又是怎样的？等等。而一线员工方面：为什么有时一线员工宁愿人工搬运，也不用AGV？为什么经常出现人与AGV争路权？通常一线有哪些不当的操作会导致AGV使用率不高？对接不成功时，通常要多少秒后操作工才会处理？为什么会等待这么久？一线员工对于推广AGV的态度到底是怎样的？等等。
>> 表盘设计：第二层
表盘第二层为顺时针方向的“向前推理”，属于“方法”。“向前推理”意为“站在现在的节点，看未来：‘目的’和‘目标’是什么？有哪些‘趋势和方向’会正向或负向影响到‘目的’和‘目标’的达成？要想达成‘目标’及助力‘目的’实现，‘成功要素’有哪些？”运用“向前推理”，具体便是探询“目的”（为什么要做）、“目标”（要做成什么样）、“限制”（未来什么可能阻碍我们）和“路径”（可以怎么干）。
表盘设计：第三层
表盘第三层为逆时针方向的“向后推理”，属于“方法”。“向后推理”意为“站在现在的节点，看‘过去’和‘现在’：‘发生’了什么？我们‘确知’些什么？还有哪些‘改善空间’？”运用“向后推理”，具体便是探询“现状”（现在是怎么干的）、“路径”（过去是怎么干的）和“限制”（过去/现在什么阻碍了我们）。
指针设计
时针设计：“时针”指向“本位”、“他位”和“高位”，简称“三位”或“三视角”（对应为“三位一体”中的“三位”）。团队要不断在“三位”中进行思维切换，充分考量好各方需求。
分针设计：“分针”指向“四大要素”（“核心四问”）之三，即“目标”、“现状/限制”和“路径”。在“目的”和“三位”考量清晰前提下，才能进一步聚焦探询“四大要素”之“三大要素”。
秒针设计：“秒针”指向“When／What／Who／Where／Which／Why／How many／How much／How”等提问词。整个ALCM的内容都需要落实到具体的提问词上，才能完成思考。
第3章 流程篇——五步流程应如何规划
>> 第3章 流程篇——五步流程应如何规划
发现问题（S1）
澄清问题（S2）
分析问题（S3）
制订方案（S4）
管控过程（S5）
>> “X轴：课程逻辑线”是行动学习专家的授课逻辑，简单总结为“一二三四五”。
一个模型。
两向推理。
三位一体。
四大要素。
五步流程。
通常，学会“X轴：课程逻辑线”中的“思维工具四二三”，已经足够使人们应对日常工作中的挑战了。而对于系统化的课题研究，有了“思维工具四二三”的基础后，则需要继续借助“五步流程”（见图3-1）来有序推进。
发现问题（S1）：出了什么状况？
澄清问题（S2）：问题到底是什么？
分析问题（S3）：应该从哪些方面展开分析？
制订方案（S4）：系统性的打法是什么？
管控过程（S5）：过程中如何避坑？
表3-1有助于人们将“五步流程”与“四大要素”和“五大表单”进行对照理解。
>> 一请导师。
二选课题。
三组团队。
四建机制。
>> 导师的主要职责有哪些？
把控内容。导师对课题内容的了解，通常要好于学员。同时，导师比学员级别高（导师通常比学员高一到两级），更能站在“高位”进行通盘思考。所以，当团队在内容层面卡住时，导师的解疑释惑有助于大家快速走出困境，避免跑偏。
提供资源。当团队遇到超出自身职权范围的困难与挑战而无法逾越时，需要导师提供相应资源支持，帮助团队渡过难关。
鼓舞士气。一个恰当的行动学习项目，一定不是自始至终一帆风顺的。导师需要多留心观察团队的状态变化，当团队状态低迷时，及时给予表扬和鼓励，帮助团队重拾信心、重回正轨。
评价成果。当团队完成（阶段性）工作时，相应地，（阶段性）成果也就有所显现。此时，需要导师对课题成果进行反馈和评价，帮助学员提升广度和深度思考能力。
>> 课题组人数一般控制在6～8人为宜。6人以下，多元性不足，质量恐无保障；8人以上，研讨效率太低，难以达成一致。在课题团队组建上，通常主要考虑如下四个方面。
相关性。
投入度。
多元性。
有机会。
相关性。团队的大部分成员要与课题强相关。强相关具体又包含以下两个方面。
√ 权限高：该成员（部门）手中有资源，对于课题成败影响大。
√ 利益高：该课题的成败，直接关乎该成员（部门）的利益。
>> “没有规矩，不成方圆。”行动学习项目中的机制分为三类，分别是：
运营设计（班级管控机制）；
积分设计（组间竞争机制）；
职责设计（组内约束机制）。
1-4 -1运营设计（班级管控机制）
能进能出。
可上可下。
自主管理。
>> -4 -2积分设计（组间竞争机制）
进展通晒。
有奖有罚。
积极施力。
>> 1-4 -3职责设计（组内约束机制）
职责清晰。
承诺明确。
述职纠偏。
>> 述职纠偏。在后续的每次集中研讨时，团队成员都需要进行“内部述职”，内容大致如下。
√ 上一阶段，我的主要角色是什么？
√ 我都做了哪些工作？成果如何？
√ 整体来说，我如何评价我的工作？
√ 在上一阶段，我要特别感谢团队内部的哪位伙伴？为什么？
√ 在下一阶段，我的主要工作是？需要哪（几）位伙伴如何配合？
√ 我将如何努力，以便让我的下一阶段工作更出色？
>> 澄清问题（S2）
“澄清问题（S2）”，主要探询的是“四大要素”（核心四问）中的“目的”和“目标”。具体说来，有以下三大任务。
2-1 明目的。
2-2 定课题。
2-3 设目标。
>> 如何才能快速识别出真正的问题？“澄清问题的Q12”会对我们非常有帮助！
澄清问题的Q12
在“澄清问题（S2）”环节，有12个重要的问题需要回应。
2-1 明目的
√ 什么触发了我们研究A课题？
√ 或者说，出现了（或可能出现）哪些不希望出现的情况，让我们觉得有必要采取一些行动？
√ 研究A课题，到底是为了什么（目的/价值/意义）？
√ 如果目的是×，那么，现在研究A课题是最合适的选择吗？或者说，如果存在更合适的课题B，那么课题B可能是什么？
2-2 定课题
√ 关于课题，高位的真实想法到底是什么？
√ 什么样的课题，与学员的匹配度会更好？
√ 我们到底应该研究什么课题？
√ 运用“如何……”来描述，课题应该如何表述？
2-3 设目标
√ 长期目标的规划时间是什么？当出现什么结果时，我们就知道课题做好了？
√ （行动学习期间内）短期目标的规划时间是什么？目标应该如何设定？
√ 这样设定短期目标，可能同步带来什么问题或困扰？
√ 什么样的短期目标，对于长期目标的支撑会更好？
以上的12个核心提问被称为“澄清问题的Q12”
>> 问题风暴法
“问题风暴法”，就是在短时间内进行大量的提问（和回答），借此来实现四个共享
>> 共享背景：了解课题的背景信息。
共享问题：交流对课题的认知。
共享观点：浮现各自的假设及判断。
共享障碍：共享彼此的担忧及困惑。
“问题风暴法”不同于“头脑风暴法”。“头脑风暴法”主要是针对“路径”想点子，而“问题风暴法”则是针对“四大要素”之“前三大要素”（“目的”、“目标”和“现状/限制”）做探询，至于“路径”，那是“前三大要素”探询后自然而然出现的结果。
>> 在操作上，“问题风暴法”需要经过五步。
步骤一：背景介绍（发散）。
步骤二：一问一答（发散）。
步骤三：自由提问（发散）。
步骤四：快速回应（收敛）。
步骤五：确定共识（收敛）。
>> √ 第一种情况：如果团队达成一致，则简写答案。
√ 第二种情况：如果团队中无人知道答案，则该提问放入“停车场”（在该提问旁标记“P”）。
√ 第三种情况：如果团队成员意见不一致，且在相关成员各自解释澄清后，依然不能达成一致，则该提问也放入“停车场”（在该提问旁标记“P”）。
第二种和第三种情况，都产生了“P类提问”。这些“P类提问”，需要具体落实在行动计划中（要指定某人在规定的时间内完成某些动作，以便消除“P类提问”）。这些由“P”转化而来的行动计划，几乎都是针对“现状”的调查研究。本环节一般为45分钟。
>> 分析问题（S3）
“分析问题（S3）”，主要探询的是“四大要素”（核心四问）中的“现状/限制”。具体说来，有以下三大任务。
3-1 询内容：我们需要探询什么？
3-2 配方法：通过什么方法和渠道可以拿到这些内容？
3-3 制表单：通过什么样的表单分析，可以更为清晰？
>> 制表单之五步法
在实操中，“分析问题（S3）”中的三个任务（3-1询内容/3-2配方法/3-3制表单）具体是怎么实现的呢？操作如下。
第一步：绘制六宫格（收敛）。
第二步：形成初步表单（发散）。
第三步：锁定重点表单（收敛）。
第四步：设计表单表头（收敛）。
第五步：形成初步结论（收敛）。
>> 第一步：绘制六宫格（收敛），如图3-15所示。横向为“过去”、“现在”和“未来”，纵向为“内部”和“外部”。
图3-15 六宫格（收敛）
第二步：形成初步表单（发散）。结合之前“问题风暴法”中获得的部分资讯，形成分析表单。将可能有的每张表单名称写在一张便利贴上，张贴在六宫格中的相应位置。为了避免从一开始就漏掉重要的分析内容，这一步建议每个格子都能有尽可能多的表单。
第三步：锁定重点表单（收敛）。将这些写有表单名称的便利贴对照贴在靶心图上的相应位置，如图3-16所示。根据“二八法则”，选出最为重要（也就是强相关）的几张表单（一般为3～5张），以便深入展开分析。选取重要表单，可以结合以下这些提问来思考：
√ 这张表单，与课题短期目标之间的关系有多大？具体体现在什么地方？
√ 如果这张表单再完善下，与课题短期目标之间的相关性就会更强，那么，这张表单叫什么名称更为恰当？
√ 除选出的几张表单外，如果还有重要的表单要补充，那可能是什么？
图3-16 贴有表单名称的靶心图
第四步：设计表单表头（收敛）。将选出的重要表单，分别进行表头设计。在早期的演练中，设计出的表单表头初稿多半还有提升空间，所以不要急于做分析，而是要进行以下初步检查：
√ 我们希望从这张分析表中获得哪些结论？
√ 如果表头这样设计，我们能拿到那些想要的结论吗？
√ 如果不能拿到那些想要的结论，表头还应该怎样优化？
>> 第五步：形成初步结论（收敛）。分析问题不是目的，而是为了通过分析来形成结论（小结论），以便团队采取进一步的行动。
至此，完成了“表单03：方案逻辑图”的前半部分：“分析内容”和“小结论”。
在此基础上，我们才能继续：
汇总和提炼出“大结论”（4-1得结论）；
结合“大结论”，针对性地“出策略”（4-2出策略）；
结合“出策略”，再“排计划”（4-3排计划），落实到具体的行动和人员上。
其实，“分析问题（S3）”的环节，是前面“X轴：课程逻辑线”中“思维工具四二三”的综合应用，如图3-17所示。
图3-17 “思维工具四二三”在“分析问题（S3）”环节的综合应用
“向前推理”便是看未来，主要探询四要素中的“目的”和“目标”。
“向后推理”便是看过去和现在，主要探询的是四要素中的“现状/限制”。
在六宫格中，都涉及“本位”、“他位”和“高位”。
所以，当我们把“思维工具四二三”练熟了，分析问题的敏感度也就自然升高了。
至此，“四大要素”（核心四问）中，“目的”“目标”和“现状/限制”这三个要素已经初步探询完。
>> 实操演练6
分析问题（S3）
课题名称：_______________________________________________
课题来源：
课题背景：
课题目的：
课题目标：
前期工作：经过问题风暴，课题组对于课题已经有了相对清晰的认识，也达成了部分一致。
分析表单：
分析表一：
小结论：
分析表二：
小结论：
分析表三：
小结论：
分析表四：
小结论：
>> 制订方案（S4）
“制订方案（S4）”，主要探询的是“四大要素”（核心四问）中的“现状/限制”和“路径”。具体说来，有如下三大任务。
4-1 得结论。
4-2 出策略。
4-3 排计划。
4-1 得结论
这一环节，重点思考：
每张分析表单，形成的小结论有哪些？（一般每张表单会得出1～3条小结论。）
几张表单都分析完，结合这些小结论，我们可以汇总和提炼出哪些大结论？（一般核心大结论为4～6个。）
4-2 出策略
这一环节，重点思考：
结合这些大结论，我们要确定什么样的应对和改善策略？
如果策略和之前的操作几乎相同，如何确保这次的就更有效？
4-3 排计划
这一环节，重点思考：
排计划要注意什么？（计划要无歧义、可操作性强，落实到人。）
制订方案五步法
其实，“制订方案（S4）”与“分析问题（S3）”这两部分是不可分割的，且在实操中也几乎是一同进行的。“制订方案（S4）”的步骤如下。
步骤一：形成分析结论。
步骤二：设计初步策略。
步骤三：验证初步策略。
步骤四：优化行动策略。
步骤五：排定行动计划。
>> 第一步：形成分析结论。结合几张分析表单得出的小结论，汇总和提炼出大结论。核心大结论一般为4～6个。
第二步：设计初步策略。结合这些大结论，设计初步的策略。
√ 策略一般为4～6个。如果策略太多，很可能颗粒度太细，需要进一步合并同类项。
√ 策略的表述一般运用动宾结构。
第三步：验证初步策略。经过第二步而产出的是初步策略，这些初步策略需要进行“逻辑性校验”、“有效性校验”和“充分性校验”，具体如下。
√ 逻辑性检验：（结合“表单03：方案逻辑图”）从左到右，能推出这些（初步策略）吗？
通过完成表单，能够得出这几条小结论吗？还有遗漏或需要修正的吗？
通过这些小结论，能够得出这几条大结论吗？还有遗漏或需要修正的吗？
通过这些大结论，能够推出这些有用的策略吗？还有遗漏或需要修正的吗？
√ 有效性检验：这些策略有用吗？（结合“表单03：方案逻辑图”。）
这些策略，对“目的”有没有负面影响？
如果对“目的”有负面影响，那该如何优化？
这些策略，与之前的操作有什么本质上的不同？
如果和以前的操作类似，如何保障这次的就会更有效？
√ 充分性检验：这些策略足够有用吗？（结合“表单03：方案逻辑图”。）
这些策略，足够我们达成“目标”吗？
如果不足够，还应该增加哪些“策略”？
第四步：优化行动策略。在第三步的基础上，对行动策略进行优化。
第五步：排定行动计划。结合产出的策略，排定无歧义、可操作性强且落实到人的行动计划——“表单04：行动计划表”。
至此，四大要素中，“目的”、“目标”、“现状/限制”和“路径”都已经初步探询完。
>> 实操演练7
制订方案（S4）
课题名称：
课题来源：
课题背景：
课题目的：
课题目标：
前期工作：经过“分析问题（S3）”环节，团队分析了几张表单，并初步形成了小结论。
制订方案：
4-1得结论：结合分析几张表单得出的小结论，我们汇总和提炼出的大结论如下。
√ 结论一：
√ 结论二：
√ 结论三：
√ 结论四：
√ 结论五：
√ 结论六：
4-2出策略：结合上面的几个大结论，我们制定了如下有针对性的策略。
√ 策略一：
√ 策略二：
√ 策略三：
√ 策略四：
√ 策略五：
4-3排计划：结合以上几个策略，分别制订详细的行动计划，填入表3-26中。
表3-26 表单04：行动计划表
续表
>> 管控过程（S5）
“管控过程（S5）”，主要是在实践的过程中不断完善和优化“四大要素”（核心四问）中的“路径”。具体说来，有如下三大任务。
5-1 闻味道。
5-2 听节奏。
5-3 除故障。
>> 在行动学习项目中，各个团队通常会经历以下五个阶段，如图3-18所示。
阶段一：产生兴趣。
阶段二：跌入陷阱。
阶段三：开始认真。
阶段四：持续发力。
阶段五：融入日常。
>> √ 方法论复习：行动学习专家带领学员及时复习方法论（可能不止一次复习）。
√ 课题反馈：行动学习专家在课题辅导时，不断将方法论融合到具体的解题中，便于学员消化与吸收。
√ 组间互助：A组提出针对方法论的疑惑，“下单”给B组；B组提出针对方法论的疑惑，“下单”给C组……彼此互为师生，共同进步。
√ 以教代学：给各组布置作业，让学员提炼总结方法论，并教授给其他未参与行动学习项目的伙伴，甚至是向导师做方法论汇报。
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