希望用业务带动管理的管理者，仍然只是明星员工
升职为管理者后，正确的做法应该是：去做团队裂变、团队赋能、制度建设和战术制定，去给团队一个能茁壮成长的管理体系，让他们为业务负责，管理者为管理负责。而不是反过来的，身先士卒带大家做业务，然后期待团队管理就会自然完成。
团队只有一个人能为管理负责，就是管理者自己，团队不应为管理缺失背锅。
所以，“管理者业务能力优秀，但团队仍然乱成一团”，背后的反常识是：希望用业务带动管理的管理者，仍然只是明星员工。
每一级管理者管理的对象和目标都完全不同，一句话总结：初级管理者用团队管业务；中级用战略管团队；高级用商业和人性管战略。
招人是管理者自己的事情，而不是HR的事情
管理者必须深度参与各个环节，灵活地调整招聘要求和思路，确保招聘结果可控。
招人是管理者搭建团队中最重要的一环。
对的人来了，问题解决了；可是错的人来了，问题才刚开始。没招到人只是做事慢点，招错了人是灾难。
所以管理者要为招人最终结果负责，不能被动等待。
管理方法过时了
管理完全基于实践形成，又主要靠言传身教来传承，所以这些管理常识充满了个人色彩和时代印记。
课程纵深：洞察自己、洞察他人和洞察商业；分别对应管理自己、管理团队和管理组织。
横向：管理的定位、目标、技能、心态、团队、文化和运气。
一、所有问题的根源都是CEO是傻子
主题：应该定升级10%的目标，还是翻10倍的目标呢？
越奋斗，越会理解一句话：选择比努力重要。
四个选对：选对老板、选对方向、选对你的目标、选对你奋斗的方式。
好老板的判断模型
能力欠缺者会沉浸在自我营造的虚幻优势中，常常高估自己的能力水平，却无法客观评价他人的能力。
1、你的老板要具备足够强的自我认知能力和迭代能力。
我们大多数人都有自我认知障碍，而认知的边界决定着人生的高度。
对于高层管理者犯的错误，也绝不姑息。敢于放弃他们。这就是迭代能力。
2、老板会不会给你创造足够强大的认知去让你碰撞，给你创造提高自我认知能力的机会。
这对于个人成长极端重要。
在人性的博弈中国，我们无论是什么身份，都应该通过不断与强大对象撞击，认识到自己的真实水平，提高认知能力。
一个能不断自我反省且能够不断迭代升级的老板，并且愿意给员工提供激烈撞击环境的老板，就是应该去寻找或扮演的霸道总裁。
二、目标应该定在遥不可及的高度
主题：如何选择你的目标。
10倍目标能引发根本性创新
以月亮为目标，纵然失手也会落于星辰。
步骤：围绕一个小目标提出一个疯狂的大目标，在疯狂目标的压力下探究根源问题，用根本性创新连接根源问题和疯狂目标，找到创新路径，然后不断重复迭代。
一个可以提升10%的优化方案，会让我们陷入惯性思维和路径依赖。
渐进的进步一定是由额外的资源驱动的，所以这种状态下我们是不断和过去的自己较真，和市场上最聪明的竞争对手PK，这种PK会使得我们陷入优化的泥潭中。
而追求10倍升级，这种疯狂的事情会使我们立刻摆脱惯性思维，而通常这种疯狂的事情常常比你想象的要容易得多。
三、放弃核心竞争力，将精力放在掌握新技能上
静态竞争力和动态核心竞争力
静态竞争力：这类能力为了解决问题而存在。比如PPT是为了完成汇报，筹备活动能力是为了完成活动任务等。没有创造新的生产关系和生产力。
动态核心竞争力：这类能力是为了创造新的机会。比如带出牛逼团队的能力、开创新市场的能力等，都是为了把业务做大的外放能力，会创造新的生产关系和生产力。
静态竞争力掌握一个，传授给一个同事，然后去置换时间学习更多，千万不能死守。
动态竞争力是创造新事物的能力，企业和个人长期发展都需要这种能力去不断打破天花板和做大蛋糕。这才是放之四海皆准的安身立命之本。而且这是极其难得和复制的能力，所以也不用保护。
总结：保护静态竞争力会让职业成长作茧自缚。如果想获得长远有竞争力的发展，可以尽快将静态竞争力教给更多的伙伴，置换出时间去掌握动态竞争力，创造新的机会为你和企业打开天花板。
五、管理核心能力是精进洞察力
主题：管理的核心能力到底是什么？
洞察力，看见别人看不到的事情。
1、洞察自我
洞察自我的重要性在于，真正理解自己的优势与不足，以及这些优势与不足对实现自己目标的影响以及对他人造成的影响，才有可能在管理的顶层设计中不犯本性带来的低级错误，病突破视野格局。
如何去洞察自己呢？
与强的东西碰撞能帮助认识自己，碰撞之后通过自我批评或自省来完成蜕变。
批评的正确方式是敞开地与人分享。主动抛弃自我批判时候的那个完美的自己，直接以真实的自己面对问题，不把反省做给别人看，而是邀请别人帮你去反省。
所以，洞察自我通过与外界碰撞和放开自我的自省来提升。
2、洞察人性
洞察人性是建立在阅人无数和大量思考的前提下，运用很多已经被科学证实的心理学、博弈论、组织行为学和经济学方法，去激发人性中的善和规避恶。
3、洞察商业
洞察商业范畴包括管理组织中的决策、战略制定、创新等。
六、复制他人管理经验不能成功
高人指路不如自己开悟。
易出现的2个错误：断章取义、过度美化。
高人指路：开天眼；亲历者说。
七、搭建高质量人脉，不靠段位，靠方法
怎么让高人认可你？你必须很有料，或者能给他提供资源。怎么快速变得有料呢？
就是快速学习最优质的行业内容，通过三种方式：
1、快速学习已经沉淀下来的精华内容。
2、参加各种公开分享。一定要记笔记。
3、见足够多的人，做足够多的交流和碰撞，大量吸收他人的知识和经验成为你的见解。
怎么把高人变成贵人？
尽可能多的展示你的实力和见解让他认可你。这需要你形成你独特的优势和辨识度。在这方面采取的方式是讲一个好故事。好故事需要一个主线，要犀利，逗比，击中别人的想象。
当你的故事击中了高人的想象，他就会因产生共鸣而愿意与你并肩奋斗。
八、决策的依据是使命愿景和价值观
主题：管理中的决策能力。
一个优秀的管理者的决策应该依赖于什么呢？
1、使命和价值观
2、商业理解
决策不依赖于制度、直觉，也不仅是用户体验或者市场调查，而是商业理解力。
带领团队，要有灰度。给下级站在上级角度思考和决策的机会。具体方法是延迟决策。延迟决策是反问：“如果你是我，你怎么决策呢？”让团队的脑子动起来，而不再是只让他们做执行。
九、伟大的战略来自对商业本质的理解
如何通过从远景变成愿景实现战略能力提升呢？
海量高质量信息输入、深度思考。
读书、实践、高人指路和参悟，这些都是海量高质量信息的输入。
深度思考可以采用根因分析法，它是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决。
十、大多数所谓的领导力只是个人魅力
洞察自己真正管理能力的方法：首先要剥离组织给你的赋能，其次要剥离你的个人魅力。
1、组织赋能
你以为的管理能力 ，大部分是组织加成给你的力量。
动态核心竞争力，向上搭建团队和拓展新方向。
在日常管理之外，一定要不断向上搭建团队和拓展新方向，才可以摆脱组织给你的加成，磨炼出自己真正的管理能力。
2、个人魅力
3、吐槽大会
要想去掉这些加成锻炼真正的核心管理能力，可以通过不断向上搭团队和拓展新方向去掉组织赋能，用吐槽大会等方式洞察真实自己，去掉个人魅力。当你的内核真正强健时，你会发现组织赋能和个人魅力的运用会更加得心应手。
十一、转型的关键在于升维
快速缩短每次转型的耗时和减少不适感：快速改变认知，提升维度。
只有更上一层楼，才可以更好的看到低楼层的问题。从这个角度说，你转型时大多数的苦恼是并不真实存在的。
可以被快速改变的认知：
1、你不是超人。放下自己，倒空自己。把自己和团队的力量融合。学会倾听，让你团队 的反馈无缝的传到你的大脑里。
尽量避免说“我”这个主语，避免使用“ 我觉得”、“我认为、我以前”。
2、召唤英雄。找到更大更远的伟大目标，这个目标会感召团队中有潜质的人成为英雄。
3、要开始成为一个圣人。心平气和的接受别人对你过高的期待就是了。
1>把高标准当作一个过滤器，帮你过滤阻碍成长的噪音。
2>让高标准帮你降低与高维度对象对接的难度。
网友评论