一项针对工作年龄近20年的职业人的调查表明，每个人在工作中要经历13.5次角色转变，平均每1.3年就会发生一次转变。
在面临角色转变时，我们通常会认为，那些转变角色失败的人是因为他们遭遇的困难比别人多，但那些职场成功者遭遇的困难其实并不比失败者少，他们只是更清楚职场需要他们做什么，并且有更好的适应性与灵活性。
想在新岗位上取得成功，关键在于能否很快达到损益平衡点——入职以后的某一个时间点，你对新组织的贡献值和消耗值相等。过了这个时间点，你就会为新组织贡献净价值。对一个管理者来说，每一次角色转变的目标，其实都是要尽快达到损益平衡点。
一项调查显示，大部分人达到损益平衡点的平均时间是6.2个月。但只要掌握了正确的方法，就可以将这个时间缩短为三个月甚至一个月。
那么，我们需要如何去做呢？
首先，在面对新岗位时，我们要避免以下七种思维：
1、固守一技之长。我们最常犯的错误就是将自己以前的经验运用于现在的事物。“如果你是个锤子，看谁都是钉子”。
2、“必须行动”思维。俗话说，“新官上升三把火”。每个新管理者都觉得自己必须干点什么，但其实在准备工作没有做好的情况下就开始行动是一件很危险的事。
3、建立不现实的期望。还没搞清楚状况就设定高目标会导致整个团队的混乱。
4、试图做得太多。一下子设定很多方向，导致整个团队变得迷茫。很多领导者总以为是救世主，最后却变成了闯进瓷器店的大象，把瓷器全部打碎了。
5、先入为主。很多管理者总是带着“正确答案”前来，先入为主，而忽略了公司实际的状况。
6、专注于错误类型的学习。大部分人认为只要自己专注于专业技能就可以树立威信，却忽略团队氛围，离职率等其他因素，这是很不明智的做法。
7、忽视横向关系。只注重跟领导和下属的关系，忽略其他部门和岗位的关系。
这七种思维是我们经常犯的错误。在避免了这些思维陷阱之后，我们还需要掌握十个原则，这十个原则可以帮助我们迅速理清复杂局面，找出应对办法，从而取得有效成绩，在新岗位上站稳脚跟。对于处于管理者角色的人而言，这些原则尤其适用。
一、做好自我准备
做好自我准备，即是在职位发生变化时，明白自己将转变成什么类型的角色。
首先，我们需要在心理上确立一个分界点，有意识地去思考新旧工作之间的差别。
其次，评估自己的弱点，找到自己的问题偏好。一般有三个层面的问题需要评估：
1、技术性问题。指财务风险管理，产品定位，产品或服务质量，项目管理系统等。
2、政治性问题。指员工士气，与客户的关系，与分销商和供应商的关系，研发、营销、运营部门的关系等。
3、文化性问题。包括公平问题，成本意识，客户关注点，持续改进的问题，跨部门合作问题等。
评估后知道自己的盲点，找办法弥补自己的弱点。我们应当树立这样的心态：每一次换岗位都是个学习的机会。关于如何弥补自己的弱点，可以有以下三种方法：
1、自我约束。设定计划刻意关注过去不关注的话题。
2、团队建设。找到人跟自己互补。
3、寻找外部建议和方向。
自我准备的第三方面，是重建学习的能力。新岗位有很多新东西需要去学习，但这个过程可能会带来挫败感。而重建学习的能力能让人敢于面对失败，迅速建立自信。
最后，自我准备还需要建立新的咨询网络。不但包括技术顾问，还需要公司政治、文化方面的顾问。此外，要注意逃离给你负能量的人，学会从能够给你支持和鼓励的人处得到建议。
二、加速学习
一切存在都有其合理性。面对扑面而来的信息，我们要把学习视为一种投资。而这种学习主要针对三个维度的内容：学习过去的，现在的，未来的问题。
过去：过去业绩如何，目标制定怎么样？是否采用内部或外部的参考标准？采取过哪些措施？没有达成目标会发生什么？以及原因探究，曾经采取过哪些方式，效果如何？哪些人比较重要等。
现状：目前的愿景和战略是什么；哪些人能力强哪些人弱？每个人的态度是怎样的？目前存在的问题有哪些？哪些领域是可以突破的？
未来：还有哪些未被利用的机遇？需要获得哪些资源才能达成这些？
通过这三类问题的学习可以对公司的状况有更清晰地了解。那么如何获得这些问题的答案呢？可以从两个角度获取：
内部信息来源：研发、运营、销售、员工、管理者约谈，观察，了解
外部信息来源：客户，供应商，分销商
在提问题的时候，最好采用结构的方法，问每个问题之前都提前设计好，这样很容易在不同的层面上对比答案。
通过学习，会获得“可以转化为行动的洞察力”，能使人更早地做出最佳决策。
三、根据实际情境调整策略
公司的管理者通常有两种角色：英雄和管家。如何判断自己应该扮演哪种角色？答案是运用STARS模型。
STARS是五个英文单词的缩写，涵盖了管理者可能面临的5种情境：企业新创（start-up）、扭转颓势（turnaround）、加速成长（accelerated）、企业重组（realignment）和维持成功（sustaining success）。具体说就是建立新公司或发展新项目；挽救陷入困境的公司或项目；驾驭公司的快速扩张；激活遭遇困难的龙头企业；从德高望重的前辈手中接管一家业绩斐然的公司。
怎样正确地进行组织变革需要根据STARS情境而定。具体来说，管理者必须充分了解公司状况、确定优先事项、明确战略目标、快速组建领导团队、找出确保“速胜”的领域，并建立起支持队伍。
管理者需要做出怎样的调整，特别是如何确定领导风格，看清自己到底是“英雄”式的领导还是“管家”式的领导，这在很大程度上也取决于公司所处的情境。
在亟需扭转颓势的企业，领导者面对的往往是一群急切寻求希望、愿景和方向的员工，因而必须采取英雄式的领导风格。领导者要全副武装、身先士卒、冲锋陷阵。到了危急存亡之秋，人们便会自觉跟随，听从号令。
对于等待重组的企业来说，领导者的角色则更像“管家”，他必须多一点圆滑老练，少一点自我中心，让公司上下对变革达成共识。在决定人员、流程和其他资源的去留时，管家须比英雄更有耐心，更有条理。
在新岗位上，一定要先确定组织正处在哪种情境里，然后才能定位自己的角色，是需要成为力挽狂澜的超人，还是去做一个善于协调的管家，这将最终决定你采取什么样的具体策略应对。
四.主动沟通
在沟通中不要做的事：
1、不要离上司太远。2、不要让坏消息吓到上司。3、不要只带着问题找上司。4、不要汇报流水账5、不要期望上司会改变
沟通中要做的事：
1、提早并经常明确期望。
2、承担100%跟上司建设关系的责任。
3、向上司要一个时间期限，在时间期限内发生变化。
4、在上司看重的领域获得成功。这是更大的配置。上司看到的跟你看到的是不一样的。既有助于公司发展，又有助于培养跟上司的关系。
5、想办法获得对上司有影响力的人的好评。
在和新上司沟通时，有一些信息非常重要：上司如何定义组织的现状？他对你有什么具体的期望？他能够为你提供什么样的资源？他喜欢通过哪种工作风格向他汇报？他如何评价你在新环境里的表现？在入职最初的90天里，每过30天，就需要和上司进行一次阶段性的总结，把沟通进行到底。
五、保障早期成功（入职60-70天）
在新岗位上取得早期成功，能让团队兴奋起来、充满活力，并帮你建立威信，让你更快地达到损益平衡点。如果领导者不能保障早期成功，就不可能改进一些更根本性的问题，比如战略、结构、制度问题等等。
早期成功的最佳候选，是那些消耗最少，却能产生明显的运营和财务效益的事情。
首先，找到一个好的目标。这个目标要符合两个原则：第一，短期之内能带来良好的势头。第二，能够长期奠定良好的基础。
其次，抓住可以改变的机会。把所有的资源调动起来，明确鼓励和反对的东西，在目标实施过程中，明确自己的领导风格，建立自己的威信。
最后，以恰当的方式取得成功，用正当的方法实现目标。
六、保持内部一致性
你在一个组织里的级别越高，就越要承担组织架构师的责任，必须确保组织内部的各个元素具有一致性。
组织的战略、团队结构、制度、员工技能，是保持一致性的四大要素，必须先从战略入手，分别确定这些要素之间是否相互协调，否则将对组织的发展产生阻碍。
管理者要不断诊断自己的组织，调整位置，把每个人用到合理的位置。要学会从战略目标着手，审视现有的结构流程及大家的技能，考虑从如何以及怎样引进战略方向去做一个正确的架构和顺序，把流程重新梳理，形成一个闭合的回路。这是奠定未来发展基础的非常重要的步骤，实际是解决内部矛盾的问题。
七、打造团队
管理者在最初的90天里做出的最重要的决策，可能来自人事方面。作为新领导者，只有建立自己的团队，才能保障成功。
接手新团队，首先要对现有员工进行评估。在最初的30天过去后，要根据评估结果对人员进行调整。在评估员工时，可以从六个维度来考虑：能力，判断力，能量，专注度，关系，信任。
其次，将员工分为6类：1、保持位置（做的很好）2、保持并发展（需要学习）。3、换至另一岗位（有能力但目前岗位对他不合适） 4，需要替换。（低优先级替换，找到合适的人之后替换）。5、高优先级替换（尽快替换）。6、留待观察。
此后要做的就是保持新团队的动力。根据不同的现实情况，组合使用有推动性的制度或者愿景式的拉动性方法，来保持团队有前行的意愿。
八、建立同盟
想要在新岗位上取得成功，需要获得尽量广泛的支持，因此还需要建立同盟。
进入一个新环境后，需要分析周边的人是否会支持你，进行分类之后，还需要了解他们的影响力网络，并在这个网络中找到关键人物，即“意见领袖”。如果能说服这些关键人物支持你，就会产生影响力的连锁反应，形成强大同盟，获得成功的几率就会大大提高。
九、自我管理
自我管理，就是对自己的思路、心态、行为加以管控，让自己在新环境里做出正确的选择。如果你管理不善，就很容易在困难面前感到脆弱、孤立、畏难，从而脱离轨道。而自我管理的一个重要方式，就是采用以上提到的八个原则，强化个人技能。
十、帮助每一个人加速转变。
帮助每一个人走向转变的道路。要让员工明白在工作中拥抱变化是必须的，每个人都应该主动拥抱变革。当组织里有新人加入之后，与他打交道的每个人都要经历相应的角色转变。因此，一个成熟的组织，应该有一个完善的加速转变制度，利用以上提到的原则帮助每个人尽快适应新角色。
相信通过以上原则，新的角色转变将不再困难。希望每一个准备经历或正在经历职场角色转换的人，都能在更短的时间内顺利渡过履新期，充满信心，一路向前。
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