这一讲开始，我们进入一个新的模块，规范期。这是你能不能成为管理高手的关键。
我有个朋友是一家公司的副总，绝对是女超人，我就没见过她下班。我还真以为她是喜欢工作，但回头她却告诉我，“没办法，下属教不会，只能自己干”。
很多中层管理者都是这样，业绩全靠自己一口气撑着，根本不敢休假。如果你也是这样，那么这个模块非常适合你，希望你学完后，早日给自己放个长假。
怎么能让自己安心休个假呢？
你要先完成两个目标：一个是让团队能够可复制、可持续地完成战略任务；另一个是能够有效地提升下属能力，推动业绩达成。也就是说，这个阶段，你的首要任务就是搭建成熟的流程、制度以及给下属赋能。
有人担心，你不怕员工成长了，被竞争对手挖走吗？
这个问题我专门请教过一位CEO，他给我的答案特别有启发，他说：我更怕我的员工不成长，还一直呆在我的团队。
要知道，这个阶段，提升下属能力出业绩才是正确的打开方式。所以，在这个模块的开始，我先拿两讲来给你说说，怎么做好员工能力的培养？
1.培训之前要先做需求调研
很多人会说，员工能力不行，那就培训呗。可是，培训很容易犯一个错误，缺啥补啥。
下属缺哪方面的能力，就给开哪个方面的课，能力不行补能力，心态不行补心态。
我在刚到一家电商企业的时候，我下面的基层管理者给了我一份商品采购们反馈上来的《培训需求列表》，我看到排在第一位的是“阳光心态”。
我问他，为啥大家需要阳光心态这门课。他回答我说：“因为大家业绩总完不成，心情很差，压力很大，所以需要阳光心态这门课来帮大家舒缓压力。”
我当时就笑了，我说这事的关键，不应该是我们找一找，为什么大家完不成业绩吗？
因为，完不成业绩是主要矛盾。他没有解决，心态再好，回到工作当中还是白搭。培训当然是对的，培训的作用是通过员工行为上的改变，达成业绩目标。
所以我们在培训之前，就先要搞清楚：“到底是什么行为，制约了员工出业绩？”只有解决了这个问题，你才知道应该培训什么？你的培训才可能是有效的。
回来看我的那位下属，他在收集培训需求的时候，至少就犯了两个错误：问错了人，以及问错了问题。
发一个问卷问下属，“你们需要什么方面的培训啊？”，很容易就会得到一个错误的答案。因为员工没办法站在更高的角度，来看待自身的问题和能力的局限。要解决这个问题，你首先要找到对的人。
2.找到对的人
谁是对的人呢？我根据经验总结了五大培训调研对象，他们分别是：你的直属上级、培训对象、课题专家、人力资源经理、其他利益相关方。
为什么要问他们？我一个个来解释。
首先，是你的直属上级。道理很简单，他对于要出什么业绩，是起到指挥棒的作用。不和你的上级达成共识，你自己在那培训得热火朝天也没用。
第二，培训对象当然也很重要。你需要和他们一起工作，看看他们到底问题出在哪里？
第三，课题专家。他们可能是内部的高手，也可以是外部的专家，总之，他们对于这个领域，有丰富的经验和专业的知识。
第四，人力资源经理。他们往往能够从业绩的角度，告诉你不同行为下，被培训对象的业绩表现。
第五，和被培训对象合作的利益相关方。他们可以是内部是兄弟部门，也可以是外部客户。
从对这五类对象的调研中，你才有可能定位出制约员工出业绩的原因，也就是真正的培训需求。
3.问对问题
找准对象还不够，你还要问对问题。总不能像我那个下属一样，直接问：“你觉得被培训对象需要什么培训？”那你只会得到一堆，类似于“阳光心态”这样，似是而非的答案。
在下方有一个“培训信息收集表”。我拿一个自己的经历，来完整地和你演示一下，这个工具具体该怎么用。
我要做的不是大而全的调研，而是针对当下最紧急最重要的任务，找到突破口。
所以，第一步，我就找到了我的找上级，首席商品官CMO。
我问他，他对培训对象，也就是我团队的采购们的业绩期待是怎样的？对当前我们的采购们最不满意的点是什么？
CMO的回答是这样的，他的业绩期待是：希望今年合同谈判的返点，能够提升两个点。但是，目前采购人员的谈判水平低下，导致在过往的谈判当中，我们和供应商要来的返点，远远低于业界的平均水平。
于是，我获得了两个重要的信息，那就是：
业绩目标：提升两个点的合同谈判返点。
业绩差距：合同返点低于平均水平。
当然你还可以补充几个支持性的问题，比如：这次培训CMO能够出多少预算？他是不是可以参与到培训的项目设计中来？当时CMO给我的答案，是希望以内部培训为主。当然，他非常愿意，以各种形式参与到培训设计中。
好，获得了CMO的支持之后，接下来第二步，我来找培训对象，也就是这些商品采购进行调研。
你直接问他们，你需要什么培训，他们很可能自己也说不上来。甚至你也不方便直接问他，“你们能力有什么欠缺的地方？”他们会担心自己说了之后，被贴上一个“能力不行”的标签。
怎么办呢？你可以这么问：“如果有同事在这个任务上表现不好，最有可能的原因是什么？”或者反过来也行，“如果有同事在这个任务上表现异常出色，那么它最有可能的原因是什么？”
这两种方法，都可以帮你更好地避开敏感的话题。我当时是这么问的：
你们在和客户谈判的时候有什么流程吗？在哪个流程环节遇到困难最大？如果有同事做的好，很可能是什么原因？
记住，你要随时追问他们，把他们在完成任务的时候，在不同环节的具体表现，作为你的调研证据产出。
他们告诉我，合同返点谈判主要有4个环节：
谈判条款设计
约供应商进行三轮左右的谈判
内部资源协调
谈判结果落地
他们在谈判条款设计上，遇到最大的挑战。
这个时候你就需要进行追问了，为什么他们会在谈判条款设计这个环节遇到挑战了？
原来我们这些采购，不知道怎么去向供应商，要他们市场部的费用。供应商在别的电商平台的市场费投入是我们的两倍。
那么你还可以继续追问，为什么他们不去要市场部的费用呢？
原来我们的采购不知道，拿网站上的什么资源去和他们市场部换。
那为什么，我们的采购不知道自己有什么资源呢？ 到这里采购们自己也答不上来了，反正就是不知道。
看起来线索在这里就断掉了，我还得去找其他方面的人来继续聊。我在接下来三个访谈对象的时候还会继续向你介绍，我是怎么找线索的。
不过，关于被培训对象，你还是可以再追问一下：你以前接受过哪些关于这方面的培训？来验证你的假设。
比如我就了解到，这些采购其实都在传统的商超，有着十余年的工作经验。在跟供应商谈判、内部协调资源和谈判条款执行这三个方面，确实已经接受过多次的培训了。所以听起来，谈判条款设计这个环节，很可能就是一个短板。
当然，你作为中层管理者，如果平时和基层的培训对象工作没有那么紧密。我甚至建议你，干脆抽出半天到一天的时间，和他们一起工作。直接观察他们在完成任务的时候，在不同环节中的具体表现，获得第一手的调研证据。
接下来第三步，我找到了第三个角色，课题专家。
他是一位公司外部的谈判高手，我就向他请教：在完成合同条款谈判的时候，他是怎么做的？最关键的环节是哪一步？高手和新手的区别在哪里。
他的回答进一步验证了我们的假设，那就是：谈判条款的设计，是整个合同谈判中最关键的一个环节。
对于电子商务谈判来说，网站的流量价值是一个找供应商市场部要资源的重要的筹码。他在进行谈判条款设计的时候，会把每个资源位背后的流量价值算给供应商听。
于是，我又获得了一个非常重要的信息，也就是这个电子商务谈判的最佳实践。而我们的采购，在这个行为上是缺失的，或者说是做的不够到位的。
第四步，我找到了HR进行调研。
我想听听看，团队里头不同背景的员工，在谈判结果上有什么不同？在这一步，我要获得的调研证据，是培训对象的KPI完成情况。
HR给了我一个很有意思的洞察，那就是：过往有做过网站运营的采购，要比单纯从传统零售出来的采购，在合同谈判这一块业绩有明显的优势。
一分析我就发现，那些有做过网站运营背景的采购，对于流量价值的换算是比较在行的。所以，在和供应商谈判的过程中，他们底气也足，供应商也乐意掏钱。
而传统的采购虽然谈判技巧很好，但是往往也就仅局限于各种技巧的使用，并没有让供应商意识到，和我们合作的真正价值。
所以最后一步，我就找了其他利益相关方，也就是和采购合作的运营部同事。
我直接问他们，在和采购们进行合作的过程中，印象深刻的环节有哪些？如果我希望提升采购们的谈判能力，你会有什么建议给我们？
这些同事们，都提到了这一点，那就是：采购对于运营的知识非常匮乏。偶尔有些采购，会在谈判前来找他们，零零碎碎地问一些关于流量价值计算的事。他们也特别希望，能够系统性地帮助采购们提高这方面的知识。
到这里，我的培训调研就告一段落了。
经过调研，我发现我真正要解决的，不是笼统的谈判技巧，该邀请的也不是所谓的谈判技巧的高手，而是要帮助采购们建立起对网站流量价值计算的能力，并帮助他们用这些筹码设计谈判条款。
后面，我们按照这个思路，请了公司内部的运营部同事，重新设计了培训项目。最终也一举达成了合同谈判的返点目标。
本讲总结
好，总结一下。这个模块是你管理内功的又一次升级，这一讲先来解决一个特别重要的问题，就是：怎么培养员工？不能一上来就拍脑袋做培训，你要先搞清楚你要培训什么内容，也就是做好需求调研。
不要只问员工本人，而要调研五大对象：你的直属上级、培训对象、课题专家、人力资源经理，还有其他利益相关方。
不要只会问培训对象，“你觉得需要什么培训？”，而要挖掘出制约员工出业绩的真正原因。
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