继上篇，我们谈论到，只能基于预测做备料，而不是采购。有人会说，不做成采购，供应商不会有所行动，它们不相信预测，只会相信采购订单；
这样的论调，就是将公司利益置之渡外，因为我们要做的工作，就是去协同供应商，让它们看到预测有所行动，进而提升整体交付水平。
如果将预测做成了采购，就会造成整体供应链条上呆滞的风险以及库存的损失，因为预测一定是不准的；
我们要做的就是将客户的信息，差异化的第一时间传递给供应商，告诉供应商这是我们的预测，而非来自客户正式订单的排产需求。
供应商是专家，拿到我们的预测，它要做什么，不做什么，有其专业的判定。如果通用的，可能会备成产成品；如果是专用的，可能会备一些原材料等；
当然，要让预测产生价值，需同步配套管理措施：
如一方面，我们要给供应商信心，预测偏差后，供应商因备料备产而产生损失，要通过合同协议予以保障；
另一方面，要给供应商一定的压力，给定预测后，要下调采购周期，要求其快速交付正式采购订单。
现实情况，由于基于预测做成采购订单，后续客户下达订单后（与预测做抵扣），计划排产后不足部分再下采购订单；
因各种原因导致计划缺乏刚性的情况下，供应商开始傻眼，因为它分不清，哪些采购订单是来源于预测，哪些采购订单是满足计划排产的，混乱一旦开始，就无法收拾。
虽然，供应商简单了（与其交付沟通的语言是唯一的采购订单），但实际上这是一种不透明的信息传递，将上下供应链条的信息模糊化了，这并非明智之举。
再回到原来的老话题，预测不准怎么办，对供应商而言，我们要承担其预测偏差后，承诺行动后的损失；
对客户来说，如果缺乏足够的预测，而又无安全库存保障的情况下，则需延长订单的交付，相信这是可以取得理解的，因为别无它法。
我们不提倡大量备库，这种以消耗现金流的做法，来保障客户的订单交付，并非真正交付能力的体现，注意，我们讲的是不提倡大量备库，合理库存，快速交付是我们的目标。
综上所述，针对预测偏差困扰采购异常的问题，我们的建议是：合理库存（含成品、半成品以及长线的安全库存等）、基于预测做备料（而非采购）、预测偏差进行承诺，下调采购周期保障快速交付（待续）
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