2017-07-27

关于公关小组的案例分析

背景：胶原蛋白肠衣行业是一个特别封闭的行业，可能大多数人都没有听说过这个行业。目前，这个行业特性是技术封闭，一家企业和一家企业从工艺，设备，到管理模式都有很大不同。目前国内做的最好的是广西神冠控股集团。它是世界上第三大肠衣生产企业。现在，国产肠衣行业还都是用的是国外70年代的设备和工艺，由于工艺落后，和神冠对整个行业技术封锁和垄断让一些中小企业很难做下去。当然神冠技术也是非常落后的，倒是它做了几十年了。形成了一套严格标准化流程，所以能够保证产品质量的相对稳定。我想解释一下为什么叫产品质量的相对稳定而不叫合格率是多少。（这个概念是企业品控检验合格的产品在市场使用中经常不合格。也就是说企业品控不能保证产品真正意义上合格。）神冠可以做到自己检测合格品有百分之85市场也认为是合格的。国外先进工艺可以做到百分之95。

我们企业现状：公司成立时只有一个技术副总懂技术和工艺。其他人没有人懂，可以说完全是小白。而这个技术副总也不是特别懂，可以说是个二把刀。这样导致企业没有任何标准，也没有任何工艺可言。

具体内容：

  说完整个行业大背景，说说企业具体情况吧。我分为三个阶段去说：第一是，从无到有阶段。第二，标准化建立阶段。第三，骨干员工分分离开阶段。

第一，从无到有阶段。

刚才说了，除了技术副总我们都没有接触过肠衣。我们当时只有一本技术副总给的肠衣工艺操作规程，这本规程可以说就是一本参考意见书。只能让你知道做肠衣有多少到工序，没到工序具体干什么。最具体一些数据指标都是非常模糊的。

  在这样的环境下，还把整个生产部分成了两个车间为了保密，我是负责原料到半成品车间的车间主任。

刚开始人数比较少，抱着研究和学习的态度去努力实验，用了3个月时间我们就把产品做出来了。这个过程在整个行业也是最快的。我总结了一下有这么几点：

1，领导亲自带头。我们副总每天都在生产现场，指挥指导。

2，所有人对新鲜事物的好奇，想办法也要了解。因为大家都不懂，所以反而激发了大家对未知的探索。

3，当时企业非常有激情，大家都对未来床充满了希望，大家都是建厂员工，只要企业发展起来，我们都可以获利。

4，不断沟通交流，虽然我是车间主任，那是因为自己有一定管理经验但是，所有人起步都是一样的，我在这个过程中也就是做一些资源分配和组织保障作用。所有人都可以对这个问题进行交流提出意见，让后大家去实行，没有谁对谁错，因为大家也都不懂。技术副总也不权威。

5，组织保障做的好，加班费，加班餐，提升空间。都非常好。从一个新员工到班长这个角色，只要你努力，可能就是几个月时间。所有和生产相关部门优先从生产部门选人才。这样大家就更加有激情了。

第二个阶段是标准化建立阶段

经过三个月努力我们把产品做出来了。产品合格率我们自己检验的合格率都不到百分之三十。那怎么办，只能想办法提升产品合格率。总经理是青岛人，他从海尔出来的。也不断给我们讲海尔的微团队。然后，我们以车间为单位建设公关小组。

这个过程不得不说几个背景，第一是技术副总和总经理不和，从要建立公关小组开始，他就不在深入一线了。第二，我明白了老板建这个企业目的是什么其实就是为了利用责任有限公司和所有人对这个行业不清楚以为是多么高科技而挣快钱。所以只要把产品做出来，他就压缩一切开销，加班费，这些所有福利都没有了。所以公关小组其实是总经理一厢情愿的。

公关小组成立什么都没有，资金保证，隶属关系，怎么开展等等。最后就成了为了应付的一种造假手段。谁在这个过程中造假越多，谁就能让领导夸奖。当然不是总经理夸奖而是技术副总夸奖。有人想问怎么能造假了，没人管吗？不是没人管而是没人懂。

总经理一共来了3个月就辞职不干了。

企业目的也变成了，怎么能省钱，怎么能应付领导检查。我们企业领导检查参观频率非常高。几乎每个星期两次。目的是为什么这里就不说了，由于前面说了，大家都懂的。

第三个阶段，骨干员工的离职。

这个过程其实是一种必然趋势，只要你还想干一番事业那么你就不可能在这待下去了。

这个过程中走了5位高层领导。车间主任级别员工先后走了8位。普通员工不计其数。当然我现在也离职了。

这个案例里面几乎包含了中小企业的现状。还有非常非常多的管理问题。当然这个案例也比较宏观还有很多微小的案例就不在这里一一说明了。希望通过这个案例大家对中国中小企业，尤其中小制造业有个直观认知。