自从当了一个小小的领导，对执行力和沟通、领导艺术等方面的内容非常关注，这两天听了樊登老师的《可复制领导力》，还是很有感触的。
我本人其实对樊老师不太感冒，碍于本人不太喜欢他的声音和讲法，尤其在奇葩说与高晓松老师讨论有关读书的观点，樊老师的观点不太让我接受，更加对他没有兴趣。不过，偶然听了他讲的这门课程，改变了一些旧看法，觉得他还是挺幽默，挺有料的，收获颇多，解决了我工作中的几个痛点。
一、领导力定义
1. 员工的执行力=领导的领导力
老板给员工布置工作至少说5遍：
1. 渡边君，麻烦你帮我做一件XX事；
2. 麻烦你重复一遍我刚才布置的内容；
3. 你觉得我让你做这事的目的是什么？
4. 你做这件事的过程中会出现什么意外？出现什么情况你向我汇报，出现什么情况自己决定？
5. 如果让你自己做这件事情，你有什么更好的想法和建议吗？
我们平时强调执行力，有些时候是由于执行者接受能力和理解能力的不同造成。这就会造成“为什么执行者听到了所有的内容，却执行成了另外一种结果？”而以上讲的5步法布置工作就可以破开这个局，不用想都知道这样安排下去的工作，执行结果肯定会好。
2. 领导力是一系列可复制的工具
提问：为什么像宝洁这样的跨国企业，人员流动性那么大而企业还能依旧向前发展？为什么中国多数企业走一个高管对企业影响巨大？
樊老师观点：思维方式不同。很多人认为领导力是工作经验中练出来的，领导力不可学习。
孔子收3000弟子，只培养出来72个学生，原因就是孔子不会教普通人，孔子只会教聪明人。农业社会的时候，需要大量只会耕地的农民，即“常使民无知无欲，虚其心，实其腹”，这样的人最好用。但是到工业社会的时候，就需要分工合作了。
我们的教育制度是孔子教育方法的继承，我们是在挑人而不是在教人。
但是西方的教育方法不一样，举例：学生来问柏拉图，什么是人？柏拉图答说：“无毛的两腿动物？” 学生想了想，回家把一只鸡拔了毛。
他们的思维体系是逻辑性的，把各种各样的东西都变成第一步、第二步、第三步······，“工具论”是古希腊哲学的重要成果之一，也是西方人解决问题的思维基础。领导力就是一系列可复制的工具。
二、塑造领导力的四项原则--游戏改变领导力
一个游戏需要满足四个要求才能称之为游戏：
一是：目标--你要为这个社会做一些改变/解决一些问题（愿景）
举例：彼得蒂尔创造的Paypal，公司的愿景是：解放第三世界国家的人民；
马云创造阿里巴巴的愿景是：让天下没有难做的生意。
千万不要以为员工是为了钱在跟你一起工作，钱这个东西看起来很重要，但是他的长期激励效果极差，不到半个月涨工资就无效，真正能够激励一个员工跟你创业的东西，是他和你一样，有一份想要为这个社会做改变的动力。
马斯洛需求理论：我们都以为马斯洛需求理论是一层一层来的，其实不对，如果是这样的话，这个世界就不会出现像焦裕禄一样的人。如果一个人在最上的层面（价值需求）拿不到感觉，他才会在下面拼命地索取。如果你的公司给不到员工足够的价值，那么你的员工只会不断地跟你要钱。如果一个人在价值层面得到足够的感受，他会忽略最底层需求。
二是规则，所有游戏都有一套清晰明确的规则。
举例：Uber的核心竞争力：算法；
韩都衣舍：卖货金额*0.7=下次进货的金额。韩都衣舍成立之初，是从大学生里面以三个人开始代理一个品牌销售，按照他们的算法，孵化出了千万个韩都衣舍网店。这种组织架构和模式叫做“海星模式”
海星模式VS蜘蛛模式：海尔现在就是在用海星模式，生机勃勃。巨头公司越来越成为一个生态系统，裂变出很多新海星，并欣欣向荣。
三是给予及时反馈，尤其是正面反馈。
为什么孩子们老是打游戏停不下来吗？其中一个重要原因就是“老是有反馈”（总有掉血，或者总有装备奖励）。
老板应该通过正面反馈来提高员工的士气，并塑造他的行为。塑造一个人行为最有效的方法是在他做对事的时候，而不是错事的时候。
四是满足自愿参与。
LINKIN招聘员工的时候问：“你打算在我们公司做几年？这几年以后，当你离开公司的时候，你希望自己成为一个什么样的人？”这个问题有可能把员工点燃。
公司的目标和员工的目标完全可以统一在一起，一个公司绝对不是一个家，而应该是一个球队，有共同的目标，有个人的目标。
老板应该有联盟的概念，为员工着想，希望员工成功。
彼得德鲁克说：“管理就是最大限度地激发他人体内的善意”。
三、领导力之尊敬和信任的来源
沟通视窗：是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现——反馈模型”，中国管理学实务中通常称之为沟通视窗。这个理论最初是由乔瑟夫（Joseph）和哈里（Harry）在20世纪50年代提出的。视窗理论将人际沟通的信息比作一个窗子，它被分为4个区域：开放区、隐秘区、盲目区、未知区，人的有效沟通就是这四个区域的有机融合。
沟通视窗（图片来自网络）
公开象限--名人
隐私象限：分三个层级，有DDS（Deep Dark Secret）,；不好意思说；忘了说（知识的诅咒）。作为领导者，应及时与员工沟通，打破“知识的诅咒”（沟通五步法）。营销最重要的一点也是打破“知识的诅咒”，举例：舒立兹啤酒。
盲点象限：举例袁世凯单独一张报纸。听到别人说不好的话，要思考，这是不是我的盲点。
潜能象限：举例巴菲特最崇拜的人，美国佛吉尼亚毛坦厂厂长，看了一辈子孩子后88岁决定创业，知道106岁去世。
我们每个人长大的过程就是公开象限在不断放大的过程，于是我们要缩小隐私象限、扩大公开象限、达到自我成长。比如公开演讲、跟员工谈心等。比如马云擅长于演讲，任正非擅长于写文章，领导要擅长于自我揭示，还要恳请反馈。当公开象限放大后，收到的反馈就是尊敬和信任。
四、角色定位（管理者/领导者/执行者）
管理者是通过别人来完成工作的人。每一项工作都有可能创新，而任何一项工作的创新都有可能带来真正的改变，十倍的增量一定是来自“工作有重点”，而不是仅仅依靠勤奋。
管理者的责任是培养他人成长，衡量一个管理者水平的高低，是看你培养出来一只什么样的队伍。你能不能带出来一群能够负责任、能够不断自我进化、自我学习的队伍，这才是领导力最重要的表现。
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。李云龙可以创造一个激励机制，让大家“嗷嗷叫”地去训练。那一个好的小组长带出来的团队是一个什么样的队伍？气氛融洽、争先恐后，反思你的团队有这么样的氛围吗？
领导力是一件反人性的东西，你必须变得能够善于发现他人的优点，并且表扬他，才能营造出来一个良好的氛围。
执行者是给出结果的人。举例：俄罗斯人挖坑种树的笑话。
这三种角色不是三个人，而是一个人身上的三种角色。
思考：你现在处于哪一层呢？
初级管理者：执行做到位
高级管理者：营造氛围
中级管理者：执行到位、营造氛围都要做。
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，作为中级管理者的我，还有很长的路要走。
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