发言记录
吴庆海：大家听了一天的高能量、高密度的知识饕餮盛宴。当然，我们平时只是仰视大家，现在有一个面对面互动的环节，所以大家一定要争取时间。我先做一个简单的切入，因为我们的话题是中国智造升级的话题，相信每个人都有自己心里的答案，我也想把这个问题问一下嘉宾，在整个中国经济发展的转型期，您是怎么认识智造升级的，您认为企业的哪个环节对智造升级方面的落地最有价值？因为今天有些嘉宾已经发过言了，还有一些嘉宾没有发言，我先把发言的机会给我们没有发言的嘉宾。首先，先给远东控股的周总，您怎么认识这个问题，可以给大家一点建议。
周东佼：谢谢。远东控股集团它是一家大型的民营股份制企业，本身是一家制造型企业，旗下有一个主要的产业，原来叫远东电缆，现在改名叫智慧能源。某种程度上就是从中国制造向中国智造的升级。而刚刚所说到的，如何进行智造的升级，我想首先需要有一个智脑，其次需要有一颗智心，还需要有一个智库，有这三个智才能更好实现智慧的升级。
从知识管理的角度来讲，我觉得应该从知识管理向知识智能化，做这样一个更好的升级。就是从KM到KI，这里面有这样几个点，可以从内容到体系进行升级，从技术到功能进行升级，从整合到融合进行升级，还要把知识从知新到创新进行升级。我们通常说，有这样四重境界，第一重境界，关于这个道字，今天田老师讲到最高境界到道。第一重境界叫知道，要去学，要去懂，要去晓得。第二重境界，要去悟道，就是去内化，去化为最内在的，有内而外的东西。第三种境界叫行道，要知行合一，学以致用，我们的知识管理也是这样，最终要去行要用。还有一个境界就是传道或者布道，所谓道是指的事物的最本质的规律和原理。我想在企业里面做知识管理就是要大家知道、悟道、行道还要传道。
另外，无论是具体的任务还是工作，我觉得也有四重境界，最好的境界是叫有意义、有意思，最差的境界当然是没意义、没意思。还有两重境界，是叫有意义、没意思，还有是没意义、有意思，这样四位排列组合。在企业里面，所有的任务和工作，最高境界，最好的境界，最可以持续发展的境界就是让员工，还让我们整个组织觉得这项工作是既有意义也有意思，这某种程度上也是一种智慧的升级。谢谢。
吴庆海：非常精彩。关于道的四重境界，道、法、术、器，这些不同层面，每个人都有自己的心得。第二位有请深高速总裁周庆明先生，他也是在企业里面经营很多年，也听听他的观点。
周庆明：我们深高速做知识管理，应该说一还是是被徐霞牵着鼻子走，现在我们把它当成一个战略层面来管理，自觉的在运用这种知识管理的方法。为什么会有这么一个转型呢，实际上我们被徐霞牵着鼻子入门以后，不断研究知识管理到底是怎么回事，刚才茶歇的时候，他们问我，说知识管理最大的痛点是什么，在中国进行知识管理最痛苦的事情是什么，实际上是大家真的没有把知识管理本质搞清楚，才使知识管理在推动的时候非常艰难。我把我们的体会跟各位分享一下。
实际上知识是什么呢，知识是组织产品的载体。企业的根本目的是在经营顾客，在经营它的产品。企业在经营顾客、经营产品的同时，实际上是在经营自己的知识。基于这些认识，我们在知识管理深入研究上走的很扎实。
首先，从企业战略。企业如何制定战略，企业战略第一要素是识别自己的核心能力，核心能力由哪些组成呢，首先在我们知识社会，在这个知识的时代，知识已经成为生产力的第一要素。我们传统的生产力要素是资源、劳动力和生产资料。现代组织，这种传统的生产资料已经处于成熟的地位，而知识成为第一位的，判别企业的核心能力就两条，一知识，第二你可用的资源是什么。我们认真去研究消化和研究如何管理企业的知识管理，我们在探索过程当中也有两点体会，第一组织知识的管理，它的第一个任务是解决组织知识升值的问题。如何使我组织知识不断地去升值，使我的资源，知识知识最大化，这是一项任务。第二项任务，最核心的就是让组织知识变为组织的价值，为组织创造价值。基于这个认识，我们做了许多具体的工作，总体来讲我们是这么看。
一，组织是一个系统。系统有各单元组成，各单元应该首先是标准化。在这个基础上，利用互联网的技术，将逻辑作用于工作，使这些模块互通、互联，关键是互动。有了互联、互通、互动，企业真正的运行效率和运行价值就得到了充分的体现和提升。谢谢大家。
吴庆海：这是一位真正的管理老江湖，经历了这么多年的管理之后，他总结的这些观点，我们细细琢磨非常具有意义。第三位也非常令我惊喜，我想把第三位发言机会给（曾东），他的观点我们可以听一听。
曾东：我是来自于航天医院，中国运载火箭检技术研究院，我们院57年成立，到现在有58年了，地方也没有变，名字也没改过。我们院生产的火箭基本上占咱们国家所有发射任务的80%还要多一些，大概是这样的情况。咱们国家的运载火箭上海生产一部分，其他是我们院生产的。
回到刚才提的问题，我想举个例子，当前在航天的工业活动领域一些制造的情况，打一个比方说，如果我们国家制造的同样运载能力水平的运载火箭是8000万，咱不说是美元还是人民币。8000万这个量级来说，大家可能知道美国新出来的spaceX公司，它的CEO就是造特斯拉的老总，它的火箭大概是5000万到6000万。我们是经过了将近60年的发展，美国spaceX这个公司它只有10年左右的时间，03年成立的，但是它这个公司10年不代表美国航天工业就10年，它是在美国雄厚的基础上，特别是在美国政府的牵动下发展起来的。我们发展了60年，被它10年就超过去了，这里头就是刚才吴总讲的，就是制造业它现在到了一种应该有一些变化，或者到了应该变的时候了。照这种势头发展下去，如果我们不变，别人都要超过我们，原来我们的优势，价格优势什么的，都荡然无存了。
这里面比较关键的两个因素，一个就是知识管理这方面，还有一个就是创新。为什么我说基础是知识管理？spaceX它造的火箭，它用的技术不是它自己的新研的，一般来说航天一次技术创新要经过几年甚至十几年的研发，它用的都是成熟的技术，成熟的设计，成熟的制造，但是它在组织生产方面采取了一系列创新的办法。在已有的知识的基础上，通过这些创新的办法，它能够做到火箭年生产能力也好，水平也好，都能排在世界前列。比它们自己的像波音的火箭都便宜，所以这里面已有知识的运用和创新，我觉得是起了非常关键的作用。
这种用法，就是咱们上午吴总和高总讲的，我可以没必要重新研发什么东西，就采用现有已有的知识，所以我就感觉到知识管理的作用，在现代化的，特别是高科技的航天这里面，就我们这个行业来说，它起到非常重要的作用。我们院里大概就是从08年开始做这件工作，我简单说一下，我有这么几个共识。一，知识管理是经验和知识的结合和提炼。再一个，在当前的经济时代，这是一件不可或缺的工作。我们从08年启动，主要是分了三个阶段，建设、深化和发展阶段。打算到2020年左右，把我们整个体系完善起来。我们梳理的体系可以简单的归纳成246，就是2个方向显性和隐性，4个维度，从专业知识到岗位知识到产品知识到人员。有6种模式，包括内部知识、外部知识、岗位、产品和访谈以及社区，这是我们大致梳理出来的体系，不一定很完善，但是我们现在就按照这种模式，结合我们院里的实践在做这件事情。
现在我们基本上建成了内外两套平台。因为我们单位是国防单位，所以对内和对外有区别，我们是两套系统。但是基本的功能模块都差不多，7个功能模块。在这个过程中，我们形成了1个办法，3项要求和13项标准，目前我们基本上这样一个大致的状况。今后的发展，怎么样进一步完善我们也在琢磨，也在研究，主要的想法，刚才我看了一下展览，有一些还真是想到一块了，我们将来想把知识管理闭合到一个型号或者一个项目的内部。同时，我又可以在若干个项目之间形成这种闭合的知识管理的系统，真正把知识管理落到实处，在我们航天的活动中，发挥它的作用。
从我们航天业界的知识管理当前的形式，目前的状况，我觉得还是挺有借鉴意义的，因为正好我前两天参加了，航天界的国际盛会，国际宇航联的年度大会，在这上面专门有一个组，讨论在航天活动中的知识管理，里面很多人讲了很多很好的经验。我觉得他们谈的，一个是NASA是有CKO的，他们在这方面在框架上有一些新的探索，在个欧空局，再一个航天项目的模型有一些研究，我在这里不一一介绍了。我就考虑从我们航天部门的角度考虑，我们可以一方面学习，另一方面我们何以国外和国内的交流，我们这也可以作为一个很好的渠道或者桥梁。谢谢。
吴庆海：非常感谢曾院助。因为航天精神，包括打造中国的利器，它代表的是中国自我创新，自主创新的一面旗帜。明天我们天津大火箭的隋总会有一个分享，包括完善也有一个集市的展览。最后把我们话筒给我们的招商证券的林红女士。刚才介绍了，她是目前中国唯一获得全球MAKE的单位，MAKE后来分支出一个独立运营单位，它鼓励更多小型组织参加这样一个评比。
林红：大家好，今天的主题是中国智造，我想招商证券是投资银行，是为企业做投融资服务的，不是一个制造型的企业，是金融服务业。我前两天有一个咨询内部项目，让我谈一下社会责任流程，我当时想社会责任流程是什么，主要是环保方面的，我当时想，因为这个框架是基于制造业的框架，所以会考虑到环保。对于社会责任来说，每个企业都是不一样的，我们当时也是对咨询顾问说，其实对于招商证券这样一个进服务行业来说，社会责任体现在其他方面，也是跟智造有点关系，我们的社会责任体现在帮助投资者来做投融资服务，我们在这方面的责任可能是要向投资者输出知识或者是投资的一些经验、智慧。对于企业投资者来说，可能我们的社会责任在于说，我们帮助一些重点的行业做改制，包括并购重组，还有一些行业升级之类的，相当于咨询的工作。
由此可以知道，我们金融服务业的制造其实是体现在其他方面的，可能会体现在，一个是我们服务方面的智能化的升级，比如说以前我们为个人投资者服务，可能是通过营业部的一些投资顾问来做专门的服务，随着中国证券市场的发展，投资者很多，投资顾问服务得过来吗，我们公司现在有400多个人客户，我们的顾问可能只有几千名，我们公司启动了一个智能机器人的项目，通过智能化的客服提升克服的质量，也是向我们投资者输出一些知识，包括经验智慧等等。在企业投资者方面，现在大家都知道，国家鼓励企业间接融资转向直接融资，中小企业向银行贷款比较困难，可能会通过三板四板这样的机会，使得中小企业获得更多的融资的机会，来帮助它们不断的成长，这方面也是公司着力在做的一个方面，知识管理的方向，我们向企业输出的是一种知识型的服务，帮助企业来做升级，包括一些并购。
刚才董老师说知识管理最难的方面实际上是并购重组，包括投资，因为一般的企业没法做这个，因为这个方向还是非常专业的，也是金融服务业的企业专门做的事情。还有一个方面，MAKE奖有一块比较关注的，企业如果帮助股东通过知识获得价值，帮助我们的客户，这也是一个重要的领域，我们也是希望帮助我们股东单位，包括我们集团旗下的一些公司来做一些知识输出性的公司，也是帮助他们来获得价值，这是我们对智造的理解。
吴庆海：非常感谢林总，他们内部智能机器人的项目，我们好多同行都在关注，希望他们在这个项目上取得重大突破。早晨和下午还有一些演讲的嘉宾也返场了，先把话筒交给高总。
高建华：我们说原来的中国制造，更多吸引是大众化时代，大陆货产品，大批量生产，低成本战略，这是过去的玩法，为什么要转到另外一个智造，是大环境变了，逼得我们不得不转，未来是小众化的时代，差异化的产品，这跟原来的玩法不一样，过去是大批量生产，现在是小批量生产。过去追求的是低成本制造，现在是高价值智造，这个主体会发生变化。过去我们靠的是廉价的农民工，是蓝领工人，这些人只要按时到这，按照要求去做，工厂就能生产出合格的产品出来。但是在未来的智造这个环节，他是白领的员工，至少是灰领的技工才能完成有创意的，有创造性的，复杂产品的加工和生产，所以这个主体将会发生变化。而这个主体的变化，这才引申出来知识管理的重要性。
在蓝领工人为主的时候，经过简单的培训，大家守规矩就可以做出来，到未来的智造变成复杂的，多变量的，这时候需要每一个人在智造的过程当中增加了每个人的创造的成分，更多有了一点灵魂，有了不同的东西，所以整个竞争的焦点将会发生变化。也就是说，传统的营销4P大家知道，产品、定价、沟通、渠道。而在过去的那种制造，大多数中国企业都是把关键点放在了沟通和渠道，也就是做广告做渠道，开店，这样就能成功。你想想我们过去成功的企业基本上用的就是这两招，而未来新的智造，更多的是在4P前两个，这是一种回归，也就是在产品创新上做文章，在产品定位上做文章。定位呢，在过去大家理解成是一种宣传，起个好名字，有一个好广告词叫定位，就像大家熟悉的，加多宝也好，王老吉也好。定位就是你企业以什么著称，这个著称一定跟别人不一样，比如招行以什么著称，以客户和体验著称，什么利率都是标准的，看起来是同质化的标准，但是它在差异化上做文章，就以著称，就自然有一部分人喜欢以这个著称的企业，这就是我们说的小众化。所以说，是小众化市场在推动着中国市场不得不从大陆货转向差异化的好产品。
过去的大陆货现在太多了，没有市场的门槛大家都可以做，市场变得越来越拥挤，所以说不管你用蓝海的思维还是用差异化的思维，总之它的逻辑是一样的，通过创造独到的价值，吸引一部分人，最后不同的企业有不同的目标客户群体，有不同的忠诚的客户，这样的话整个逻辑就说圆了。这个升级不仅仅是中国制造到中国智造的简单的升级，整个系统都会发生翻天覆地的变化，针对温饱和小康的大企业依然会存在，但是它会出来一些新锐力量，根据中产阶级和小康上层群体的需要用差异化的产品去做。像苹果典型就是一个智慧的中心，富士康就是一个典型的制造的中心，过去这些年我们是津津乐道我们变成了世界工厂，就是那个制造，是个加工厂，按照别人的要求去做，未来的智造一定会引领中国企业走向厚利经营，这个环境的压力太大，能源的压力太大了，必须学会用巧劲实现升级换代，我就说这么说。谢谢。
吴庆海：非常感谢建华总，想到中粮集团的宁总，他在中粮已经有10年了，把销售额翻了近10倍，他说过我收购了几十家上百家的公司，让整个集团的规模有了质的改变，我们以后的收购兼并已经关注到技术方面的收购，产品的传统让我们的利润越来越薄。包括我自己现在在中粮健康营养研究院，我们就是秉承整个集团研发的使命，有很多的困难，如果有游学的我们可以做一个深入的交流。有请徐霞女士。
徐霞：如何让中国企业从制造到智造，这个话题对我带大了。很多人问我说，你蓝凌是干吗的，我说蓝凌就是一个传统制造业，我就是个农民。为什么这么说呢？我跟那些制造业不同的地方，我是知识工人的制造业，相当密集。我一年假设几个亿，一千人，明年两千人。当移动互联网来的时候，在2013年底我们是非常焦虑的，是不是我在思考的过程，跟我如何升级做了什么，我就是中国很多像这类知识密集型制造业的缩影。我想分享三点，我想说互联网这次革命不像过去的革命，不管是技术革命还是信息革命，还是互联网革命，根本的一点就是把你的脑袋换了，让你变得更智慧一点。任何企业的升级能不能成功，看你的领导人有没有换脑袋，对我们的领导人提出了挑战，当时我们是相当的焦虑。那我们如何变，因为按传统模式做下去一定是死的，当时我们想要变，从三个维度来升级。第一，思想层面的升级。第二是人才层面的升级。第三，文化层面的升级。
从思想层面怎么升级的，当时也没有什么法则，走出去请进来，怎么走出去，多参加像类似这种会议，多听听大咖们的高瞻远瞩的思想，多去行业龙头企业里访问。请进来，我们请像北大、清华的私董会跟我们一起来看应该怎么走。人才怎么变，我们包括跟丁丁的合作，先让变化容易的年轻人，让他进入到互联网公司，去学习他们的模式，要变的肯定是模式，人才的脑袋要换。第三文化上要变，就是里面的机制，因为互联网的特点，你如何让你内部到外部的通达最短，中间没有任何障碍。如何让你的组织变得越小，所以我们做了经营外部合伙人化，内部支持是内部专家化，服务是从原来售后服务变化全程服务，全员服务化。这样做的一切的基础，我们本身是做知识管理的，一切一切从开始的思想到所有的问题，我们只有一个专题，每个人的好的文章和好观点都要分享，人才来了我们有脑力激荡，会有导师的轮班带动。多起用年轻人，脑袋换了模式才能变。
我想说，现在的制造怎么升级智造，蓝凌做到今天有什么变化？有两个东西要分开看，企业还是要生存的，我们把存量跟增量分离，存量就是已有的模式你怎么一点点微创新。但是增量这一块，应该换人换脑袋，用全新的模式，重新另外一个，脱离原有的机制跟环境，另外做你的创新，我认为这样的模式在我看来是比较容易成功的。因为传统的这种思维模式太容易把新的东西包容和吞掉，惯性是相当可怕的，这是我在这一两年升级过程中发现的问题。所以新的一些创新的任务一定是在编外，先找对人，多起用年轻人，多用互联网好的机制来实现，这就是我在这一两年，如何从制造到智造的一些做法。谢谢大家。
吴庆海：非常感谢。说实话我在蓝凌工作过两年，我也是徐总的打工者之一，一定程度上，我觉得蓝凌是中国知识管理从业者的摇篮之一，培养了很多的人才。今天我亲力感觉到蓝凌在大变革时代它也在升级。无论是从我们的脑袋换脑袋，还是从人才升级还是文化升级，徐总给出了她在智造中的答案。今天为什么请了各个领域的专家，说白了，知识管理就是两个核心词，一个是利用旧知，创造新知，我们也请到了大学的一些高管，田校长和马校长是我们的佼佼者，他们的带来给我们引入了一种兴奋，下面请田校长，具有说书风范的田校长说说书。
田俊国：我特别想提的，我们还是从制造说起。大家制造的背后是什么，我们一谈制造升级我们避免不了一个东西，就是我们的产品，产品是我们制造的最终的呈现。产品是一个外在的，但是我想说的是，所有外在的东西，其实我们内在的综合能力整合的结果，所以没有一个内在的整合就不会有一个外在的改变。所以任何积极而持久的改变，总是自内而外的开始。所以，我们智造的升级首先是观念的升级，如果观念的升级不够，智造的升级光在外面。我们要进行价值观升级，是我们社会的范式升级，世界从来没有变过，只是人们看世界的眼光不断在变。所以我们今天发现，是一个强烈需求，互联网新范式的时代，怎么样适应这个时代，就分三类人，一类人叫先知先觉者，比如说乔布斯他说我活着要改变世界，这一轮变革由我发起，所以他重新定义了智能手机，重新做了一个定义。然后他做成了，他活着改变了世界的时候，他的利益相当的丰厚，因为他是先知先觉者。接下来，他已经改变了，因为世界总是由那些有梦想的人先改变，剩下没有梦想的人，又不得不面对已经改变的世界，那就有了三星，三星的这种变革叫适应性变革。就是别人已经改变了，我得跟着去改变，去适应，那么你这个基础好一点，你的免疫能力强一点，你过去的知识到位一点，你的学习能力强一点，OK，没问题。但是最被摧的是诺基亚，诺基亚的变革就成了危机性的改变，如果你不能做到预见性的改变，那你最不也得做到适应性的改变，如果只剩下危机性的改变，死亡的概率就非常高了。所以根本的原因，我们还是要向内探索，不能光看智造，一说智造就是内视者，过去我们认为好的东西，现在不一定认为好，实际上是我们的社会意识，甚至是说我们整个社会文化的范式在改变，一切一切的问题，包括知识管理，包括培训教育，我们今天用过去的培训教育的方式做培训教育，那注定了是失败，这一切都要改变，其实源自于一个根，根是整个社会意识形态的范式在改变，你要把握这个根就有很多的招数，就不倍经验介绍迷惑。各种各样的经验，你多问几个文学家，把握了什么本质，互联网这个时代的什么本质，如果你把握住什么本质的话，你就会做到运用之秒，存乎于心，这是我的一些想法。谢谢。
吴庆海：要实现我们的重和轻，避免燥，我们有重作为我们的基础，最后给我们的马成功。
马成功：我这边谈一下我的体会。我想从人的角度来谈一下智造升级的话题，任何企业都得靠人来做，尽管将来靠机器人，后边还是由人操控。在人这个话题上，我想跟大家谈一个观点，有一次我跟做生意的人聊，他说他看世界满眼都是赚钱的机会，从来不怕自己没有钱，他觉得从头再来都没有问题，赚钱的机会太多了。做知识管理，包括做人才培养，我们应该看组织，看到满眼都是知识，每个人上班来，大家看上班的员工，就看到他背后丰厚的知识，这些知识在组织内有没有被调用，还是说他处于无力状态，还是萃取的过程中很难受，这些都是我们的工作做得有些问题。
刚才我跟董老师在聊的时候，有没有可能将来我们不做萃取的工作，只要把这些人留下来，在公司内他很喜欢上班，不太喜欢回家，在工作的时候愿意和别人交流，由于工作中太多的场合让他和不同的高手进行过招。在这个过程中，他不需要萃取，就把他不断碰撞中的火花在他的工作中自然而然变成业绩，如果我们做这个事情，算不算，也算是营造了一种氛围，也叫做在做知识管理。最近我也在研究像U型理论，里面核心的概念叫场域，有一个人提一个概念叫环境工程师。在这个环境里员工很愿意把他的东西拿出来分享，很愿意和别人交换，可能没有提炼出什么东西，但是他在不断的交换的过程之中，他的能力，包括他处理问题的方式方法都在改变。如果我们营造这样的场域和环境也是一种知识管理的过程，我就分享到这里，谢谢。
吴庆海：今天在座的，我们是藏龙卧虎，高手非常非常多，今天请了一些嘉宾，但是未来的嘉宾就来源于下面。还有一点时间，我们看看下面隐性的高手有没有好的问题，刺激一下台下的嘉宾。
董老师：我抛砖引玉一下，刚才各位讲的特别好，我抛砖给徐霞，你刚才说最重要的是领导人要换脑袋，我想请教一下，你在换脑袋当中你有什么样的心得体会和方法？
徐霞：在换脑袋当中，我自己来讲，还是最难变的是惯性。因为第一个是日常事务让我按惯性在走，没有放掉，如果领导人要变革，原有的业务真的要放下来，才能走出去，去外面看。所以我感到蓝凌的升级还是慢的，慢的原因就是我自己，我自己走出这个互联网深刻影响，或者是意志不够深刻。第二，在互联网引进人才的策略上速度慢，下手不够狠，还是对老员工的做法，有感情，特别是蓝凌很讲家文化，讲爱文化的公司，所以还希望培训老员工，给他机会，让他起来，这是在变革当中最痛的两点。如果你身边还是老脑袋围在你周围，没有新鲜的脑袋进，你自己的变革也是很难的。
吴庆海：非常好。我们周总对这个话题也想发表一些自己的建议。
周庆明：董老师的问题非常好，也是我非常感兴趣的话题，因为我本身就是一个换脑袋的例子。跟大家分享一句名言，管理大师德鲁克说，书本里边没有知识，只有信息。什么是知识呢？是在实践中恰当的环节，恰当的地点，恰当的时间，恰当运用信息的能力。实际上读了德鲁克的书，让你眼前一亮，企业家如何带企业往前走，实际上企业家如果换脑袋，实际上就要像爱惜自己的产品一样去换脑袋，去革自己的命。我们在整个思想转型过程当中，就这么一个概念。因为我刚才一开始讲，单元化，单元标准化，如何实现单元的标准化，实际深就是知识的结果，一个企业的交付能力，是你企业最高知识水平的境界。企业的交付能力，产品的交付能力，是你企业最高知识水平的一种境界。我们在认识这个问题的时候，从产品这个角度去看知识管理，这样的话自己的动力就非常充分，这是一个概念。
第二个，我说系统化。实际上产品是什么？我是做建筑的，造桥造路的，在我们建筑界有一句话，叫我们的路，我们的所有建筑是沙石、水泥，按照一定的逻辑关系的合理堆砌。我们的工业产品实际上也是这个概念，它的逻辑是什么，就是组织应该掌握的知识，这个行业里边的专业知识。所以在这个专业知识里边分类，你要进入这个行业，你不掌握这个行业的特殊知识，你是没有办法在这个行业里面生存的，你这个行业的竞争力，企业在这个行业的竞争力体现在哪里，体现在你掌握的知识比别人多一点，不一样，这就是差异化的知识。你掌握行业里的特殊知识，加上你的差异化知识，这就是你组织的核心竞争力，这就是我们在转型过程当中的，对知识的理解和认识。基于这个认识，我们是做了很多小动作和大动作的，这些小动作和大动作，都给我们带来了巨大的收益，使企业本身的管理质量，制造质量，制造水平都有一个大幅的提升。
吴庆海：说的非常好。马云不是说过吗，其实你最大的对手不是你的竞争对手，而是整个时代。当一只大老虎在后面追的时候，不仅要比同伴跑的快，而且要通过降维和升维进行全深的境界提升，在这个时代如果不变化自己，最终淘汰的就是自己。
张丽娜：谢谢吴博士。我一直有一个问题，我们知识管理是作为成本来看还是作为战略来看？很多人说应该是战略，但是我一直没有想清楚，对这个知识管理应该被当作战略来看的解读。我看到今天台上很多专家和学者，我想把这个问题抛给田俊国，您做了很多精品课程的培训，培训也说不清楚是培训和战略，您对这个问题怎么看？
田俊国：我以为已经万事大吉了，还有人问我问题，回应一下。我写了一本书叫《上接战略下接绩效，培训就该这样搞》，我朋友说你这个题目起的好。我个人认为，我们把知识管理愣说它是战略的事，还是成本的事，还是什么事，我觉得这个说法都不是特别确切。比如学习是什么样的事，学习就是个生活的事，因为人就是学习动物，上课不上课都是在学习，知识管理也是一个生活的事，每个个体都在做属于自己的知识管理。实际上你只是把它显现出来叫知识管理，学习你显现出来叫培训，不培训就不活了，不培训照样你还是你。我不认为知识管理必须放到一个战略或者战术的事，我倒是倾向于说，把知识管理当成一个文化的事考虑，也就是说，你的组织要形成一种知识管理的文化，每个个人要养成知识管理的习惯。实际上我提出这个概念还有一个很重要的原因，就是在我的价值观里，我认为世间所有的东西，它要有生命力，它就得学会新陈代谢，就得学会演化，我们人其实是可以新陈代谢的，动植物也一样，组织也一样。其实知识管理本质上就是你成长过程中绕不过去的一个事情，你总会涉及到新陈代谢的问题，总要学习新的，你也要抛弃旧的，知识管理不仅仅是总结过去，我们还要抛弃。更重要我们还要做面向未来的知识管理，人是一种有目的和目标的演进，我未来的目标是什么，基于我们的目标要求，有意识的汲取别人身上有价值的经验，以及我过去那些对他有帮助的经验，但是如果知识管理只知道吸纳不知道舍离的话，我想你可能会成为一个大胖子，我希望我们的知识管理跟我们的身材一样苗条，我们每一天都在改变，但是我们一直保持着一个非常漂亮的身材，这是我的观点，谢谢。
吴庆海：好，非常感谢。
周东佼：我觉得知识管理这件事情就跟其他所有的事情一样，最终要叫认祖归宗，要追本穷源，你要考虑到祖宗根源是什么，就是为什么要搞知识管理。说到底，搞知识管理我觉得是为了让一个组织当中或者企业当中，人力资本，智力资本和心力资本的增值，最终是达到个人价值，企业价值，社会价值的升级。你就要评估，如果这样一个价值是大于你投入的成本，你就是赢了。如果这个价值小于你投入的成本，那就是亏了。所以，不要算计，但是要计算。最终不仅仅是看显性的，还要看隐性的，不仅仅是看眼前的，还要看长远的，就是价值和成本在做比较，谢谢。
徐霞：举个例子，假设你跟男同事结婚了你怎么定义他的角色，要根据不同的阶段时间和不同的角色而言，如果知识管理项目，老板认为这是知识管理战略目标，在财务眼中这个项目肯定是成本。如果你做了一段时间上道了，你跟老板讲知识管理是个文化，刚开始你说老板我要做知识管理项目，这是一个文化，老板不会给你钱让你上的，所以定义一个东西是什么，是要看对谁，在什么时间点。
吴庆海：非常精彩。
高建华：其实知识管理我不把它看成成本和战略，它只是创造价值的过程。我讲半个月前我在北京做的事情，我一个上市公司的客户，有6个分公司，我们就把这6个分公司里最优秀的销售人员聚集在一起，在北京，让每个人把自己之所以优秀，你的原因是什么，你的理念，你的工具，你的方法，你每天都在做什么事情。做这件事情为什么，公司愿意做，老板说很简单，这样做可以让我们业绩倍增。因为过去只有三个人会干，其他人都不会干。如果让大家的水平都提高了，业绩倍增这是很容易做到的事情，这是对老板来说。而对员工来说，你要不要也挣那么多钱，他肯定愿意，你想不想知道最优秀的人是怎么做的，他也想，这样就把两个人的利益合在一起的。员工有愿望去学，我们现在回答一个问题，你们这18个人为什么愿意奉献出来，这样做对他有未来。这样就开始讲这个公司的未来，是一家新的上市公司，打造一个平台，到那时候我们需要成千上万的，而要做到这一点你就批量复制人才，不是你一个人能干就行了，你先带7个，两年以后就49个，五年下来我们的团队就起来了，这样的逻辑，老板喜欢，员工也喜欢，分享知识的人也喜欢，所以我看成是创造价值的价值。当你说到创造价值的过程，他就很容易的接受，我就说这么多。
吴庆海：非常感谢。由于时间的原因，我们刚才只给大家两个机会，接下来不给大家机会。做一个收尾，我希望台上的老师们，用您在智造升级的过程中总结两个关键词。
马成功：从已知到未知。
俊国：我认为就是思想升级。
周东佼：我点一下题，智于心，造于形，圣于内，王于外，谢谢。
徐霞：知识+企业升级的驱动力。
高建华：从抄袭模仿到创新超越。
林红：专业成就价值。
曾东：知识管理是基本建设。
周庆明：我有一句忠告，因为在座有很多是知识管理企业来的，就是知识管理不要做成专业，如果做成专业，一定会死，我们的人力资源做成人力资源一定会死，营销做成专业，营销就会死，所以说知识管理是渗透在每个角落，每个人的事。谢谢。
吴庆海：好，谢谢我们台上的嘉宾，大家掌声感谢我们的嘉宾。对我来说，也只有一个关键词，那就是知识+…，这个…就是您的答案。
吴庆海：感谢岗位各位来宾的精彩分享，希望我们这股浓郁的知识管理文化能够渗透到每个人的心中。今天密集、高质量的演讲环节已经全部结束，大家比较紧张的心情，现在我们放松一下。扫一下屏幕上的二维码，这里有很多关于中知联知识管理相关的信息分享，以及对于今天大会的一个小小的调研，希望大家给予我们反馈，使我们中知联做的更好，非常感谢。
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