架构师的成长飞轮

什么是架构师?

基于可质疑的知识源提供的不可靠的数据做精准猜测工作的人。

架构师是解决什么问题的？

1、业务复杂度超出单人（团队）认知能力。（认知）

    大规模、高复杂度的业务场景越来越多，上线速度跟不上。

    缺乏长期整体设计，短期上线后很多未预料到的问题。

2、大规模团队协作超出单人（团队）协同能力。（协作）

    20+团队参与的战役越来越多，更多的系统交互，链路越来越长

    缺乏对全局最优做把控的角色

3、技术创新突破业务的天际线。（技术创新）

    选择技术的方向，建立技术标准

    建立并且推广最佳工程实践

架构师的角色——人人都是架构师

架构师的主要职责：

把一个整体切分成不同的部分，建立协作机制，让不同的角色分工完成，并组成一个有机的整体。

职责范畴核心职责

公司制定公司的标准，技术战略    拥抱云原生

BU  为业务定制战略    自建还是复用中台；

产品线  单系统、模块设计  设计子系统架构，是否使用TMF

模块、子系统  代码设计  数据库表设计、代码详细设计、开发实现。

执行过程闭环：

问题->方案-》决策-》执行-》复盘-》问题

架构师的成长飞轮

领域知识：

    定义问题的能力

    行业视野开阔

    从业务挑战到技术挑战映射的能力

技术能力：

    技术上无所畏惧

    技术选型能力

    模板级的作品

    既了解全局又熟悉细节

影响力：

    技术架构要落到组织架构

    要得到技术团队的认可和尊重

    能解决技术团队的问题争论

决策能力：

    决策要平衡务实

    有前瞻性大局观

    终局思维倒推实现路径

如何识别真正的问题？

发现问题、定位问题，永远比解决问题更加重要

比如：业务提错了需求， 最后写完了，发现这个东西是错的，或者上线之后根本没有用，就废弃了，这就是资源的浪费。

定位问题的：five why

    打破砂锅问到底

    朝着解决问题去提问，而非定责

    不要只找到人的原因

    要找可控的因素：人、态度、意识是不可控的；工具、流程、标准 是可控的。

    前后左右问法：为什么我们以前没有问题？为什么类似的A、B 没有出现？

5Why，案例1，机器停转的原因

丰田汽车公司的前副社长大野，有一次在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次， 但是仍然不见好转，于是他询问工人机器停转的原因。

1、为什么机器当时停了？因为机器超载了，保险丝烧了。

2、为什么机器会超载？因为轴承的润滑不足

3、为什么轴承润滑不足？因为润滑泵失灵了

4、为什么润滑泵失灵？因为轮轴损耗了

5、为什么轮轴会损耗？因为杂质跑到里面了

解决方案：加装润滑油滤网

这个例子可以看出， 之前已经修过几次了 ， 但是并没有找到问题的根源。所以要刨根问题。

亲身经历的例子，亚马逊仓库停转的原因

2018年亚马逊会员节期间，北美最大的几个仓库之一停止运转

1、为什么库房停止运转？因为库存系统出问题了， 所以拣货、分货都停止了。

2、为什么库存系统停止了服务？因为数据库down了， 导致服务不可用

3、为什么数据库down了？因为数据库出现了大量的表被锁死了

4、为什么表被锁死了？因为发现带有断点和子查询的SQL性能出问题了。出现大量挂起的事务。也就是带事务的慢SQL

5、为什么会出现慢SQL？云上新的数据库，是不如原来的ORACLE的。

仓库停转8个小时， 事后一周才定位到原因。

其他方面。为什么没有提前发现，为什么没有及时止血，为什么没有预案，等等。

架构决策 之切分

架构的核心决策， 其实就是如何切分-SOLID

    当前负责人（团队） 负载过重

    当前分工权利和义务不对等

    分布式系统的运行要求

架构切分的结果， 要体现在组织结构上，并且权责要对等

架构切分的是业务系统， 背后起飞的是人的利益（权责）

架构决策冲突，背后往往都是权责冲突

要做到权责对等，使每个人可以为自己的利益负责

有的时候，要牺牲一部分人的利益，去达到负载均衡，权责一致。

架构决策 之处境模型——不同的阶段有不同的决策方式

例子：新冠疫情

1、极早期确诊：

这货既不是感冒，也不像典型的肺炎

2、 早期治疗：

可以确诊但是治疗方案需要试验对比

3、爆发期：

先封锁区域、再隔离人群、然后逐批检查

4、稳定期：

早防御、早发现、早隔离

软件项目：

1、混乱期业务Chaotic

例如社区团购刚开始的阶段，抢团长、抢仓资源、划地盘，快速上线，系统边跑边设计边改进。适合使用团队熟悉的技术。

2、创新型业务 Complex

例如阿里云早期：适合多方探索、快速试错。

3、成长期业务 Complicated

网格仓是按照线路分拣还是按照团来分拣？开始综合考虑ROI，适合决策矩阵分析。

4、稳定期Obvious

供应商上线新的系统， 使用中台的最佳实践， 无需过多分析。

架构决策 之 决策矩阵：

可用性扩展性性能成本一致性

方案199.9横向扩展100ms开发、测试、运维、运行最终一致

方案299.9999纵向扩展50ms强一致

对于选择的方案，要提供对其劣势的分析和应对方案。

架构决策 之可逆性：

可逆性：单向门，双向门

单向门：一旦选择，没法回头，比如数据迁移

双向门：快速实验， 在可以承受的风险范围内快速行动

长期主义的5So方法

思考有关决策的短期、中期、长期的后果。 业务长期倒排， 这种中长期的思考能力，非常难能可贵，以及非常需要坚持。有的同学就是会在千钧压顶之际反问业务，这个一定要这么做吗？

基于终局倒推的中短期的实现路径。

架构决策  之推论阶梯——追求最终正确

追求最终做的是正确的事情，而非一开始就判断准确。 

常常对的人，会主动寻求信息推翻自己的假设和结论，这是非常反人性的。人们对证据收集往往是反人性的。

很多人在主观认为一个事情正确的时候， 他后面所有的论证， 数据收集， 都是围绕这这个事情是正确的来的。不再是说这个事情到底怎么做事对的。这是一个很常见的人性。

反模式的架构师

很多事情都等着他看、拍，容易成为团队的bottleneck

成功非常依赖个人能力

少数架构师脱离一线，对细节了解不足，很难及时做出有价值的判断

业务技术部门是否需要架构师？早期和后期，拥有更多的架构挑战

架构师把架构决策都做了，如何培养新人做架构？

机制比较松散，需要文化和价值观来驱动