很多公司都会有这样的员工：对公司做出了些贡献，就把自己当成功臣，将资源攥在自己手上，不愿意团队协作，喜欢单打独斗；不愿意辅导新人，不愿意分享经验……
他们给公司、团队的发展带来了很大的危害，让企业家和管理者们头疼不已，却不知该如何处理。这一类员工就是我们今天要说的“独狼”。
1、淘汰“独狼”
“功臣”带来的烦恼
顺威装饰是一家集设计、施工于一体的建筑装饰公司，成立十年，已成为当地龙头企业。在外人看来，是一家很有发展前景的企业，公司创始人张明却正在为面临的用人问题苦恼。
“一批老销售，让我们在管理中伤透了脑筋，不知道咋管理！”张明如此诉说。
“第一个是销售总监李亮，说是总监，其实大客户的销售还是我和我们副总来做，他就是因为有一些历史贡献，给了个职位，希望他能带带队伍的。”
“他销售上还是有经验的，但管理上不愿投入，从来不带新人，拜访客户都是自己去；我跟新人聊，得到的信息是，除了安排任务外，他没跟下属做过其他交流。”
“下面的好几个老销售员，不知道是不是受他的影响，工作风格跟他一样，各干各的，不带新人，资源牢牢攥在自己手里，但这些资源哪是他们的资源啊？”
“确实都做出过贡献，现在好像都把自己当‘功臣’了。但是你知道其他员工怎么议论他们吗？这还是我的助理告诉我的——哪是啥功臣，都是‘独狼’。”
很多企业家或管理者都面临着跟顺威装饰一样的烦恼，他们的企业中或团队中存在着“独狼”，给公司、团队的发展带来了危害，却不知该如何处理。
2、“独狼”的特征
所谓“独狼”，是指那些将资源攥在自己手上，不愿意团队协作，喜欢单打独斗，只关注眼前利益的人。具体表现为：不愿意承担公司赋予的管理责任、不愿意辅导新人、不愿意分享经验……
阿里巴巴将每年的人才盘点中“业绩尚可、价值观低”的人员称之为“野狗”，这类人员虽然业绩不错，也能看到做出的贡献，但不认同公司价值观，甚至做出违背公司利益的行为。他们的存在不但无法为团队增值，反而会破坏团队的协作，与“独狼”可以归为一类。
如果说先公后私者是企业的资产，能够促进团队绩效的实现，那么过于强调个人主义的“独狼”则是企业的负资产，不仅不能促进团队业绩的提升，还会给公司带来较为负面的影响，削弱团队协作。企业只有把“独狼”剥离出去，并对先公后私的人加大激励和培养才能使企业资产保值和增值。
3、“独狼”易于生存的的情境
很多企业为了一时的发展，明知“独狼”危害巨大，却没有加以控制，甚至还为“独狼”创造了易于生存的环境，这是企业需要注意并加以规避的。在以下几种情况下的企业，尤其需要警惕“独狼”的存在。
01、创业企业求生存
很多企业在创业时期，为了生存，设置了各种面向个体的业绩奖励方式却没有配套的规范机制，这是企业内“独狼”行为开始出现并得到强化的起点。这个时期，企业所有激励资源都向带来业绩的个体员工倾斜，通过设置提成、市场开拓奖、客户续签奖等方式，让那些只要拿到业绩的人就能够获得高薪、晋升和荣誉，甚至不惜给出股权。
在这样的环境中，强化的是为了高薪、高回报的个体业绩最大化行为，而不是公司整体利益最大化。“独狼”为了自己短期的利益，甚至会不惜以不正当的方式获取业绩，甚至做一些是有损公司品牌形象的事情。越是极端依赖“独狼”的企业，越是难以走出创业的艰难期。
02、抢占市场份额
在与竞争对手竞争激烈、抢占市场份额的关键时期，企业也会对“独狼”有更大的包容度，或者是忽略“独狼”的危害。
与创业期类似，这个阶段的企业为了追求快速扩大市场规模，也会设置很多个体导向的激励机制，寄希望于抢占市场后再做调整。但实际上，“独狼”带来的危害可能远远大于抢占市场带来的价值，这样的抢占市场模式本身就是不可持续的。
03、企业没能塑造组织能力
如果企业没有搭建起先公后私的销售团队、研发团队、生产运营团队，企业的增长往往就依赖于某个拥有某种特长的个体；如果企业没能构建起自我成长的能力，就只能依赖于短期的个体激励去刺激成长；如果企业没有构建起团队自我优化的机制、文化，那么与价值观不匹配的人和行为就更容易出现。
所以，在过了创业生存期、市场抢占期之后，企业如果没能塑造组织能力，就更容易被“独狼”伤害。
4、坚决让“独狼”离开
淘汰“独狼”，不是一个技术性问题，而是认知与决心的问题。
企业家或管理者在面对这个问题时，最常有的纠结是：
“我知道他是不合适的人，但是他的职位暂时没有合适的人能够接替，他离开了对企业运作会造成损失”；
“虽然价值观不符合，确实也很难跟同事协作，但毕竟他还在贡献业绩……”。
对于这种用人上的纠结，吉姆·柯林斯早就给出了答案，他认为，秉持先人后事观点的标杆公司在选人用人上严格遵循着几个用人原则。
原则一：宁缺毋滥；
原则二：一旦发现换人之举势在必行，就当机立断；
原则三：如果发现某人非要严加看管时，那你一定是用错人了；
原则四：卓越公司人员的去留有两个极端，合适的人在车上待得很久，不合适的人匆忙下车。
面对“独狼”，应当坚持宁缺毋滥原则，宁愿由合适的人来兼任他的职位。
1）上级向下兼任空缺岗位，积极寻找合适继任人选；
2）下级或平级人员扩大工作职责，上级带教培养胜任能力。
马云曾在湖畔大学的课堂上提到，为了保持一致的价值观，阿里巴巴曾在一个大年三十的晚上“狠心地”开掉了一名高管。马云对此的回应是，开除人“心要善，刀要快”。
华为创始人任正非强调：“注重个人成就感的人，不能当干部”。对于干部来说，更重要的是把自己的部下源源不断地培养成“英雄”，而不是自己去当“英雄”，所以，领导者要淡化个人成就感。
通过淡化早期引领华为发展的个人英雄主义色彩，将华为逐渐发展为职业化管理的企业，组建起依靠组织能力发展的团队。为了实现这一点，任正非亲自主持高层干部的任职资格评定工作，以此让高级干部进一步认识到，个人能力是有限的，只有聚集团队的力量，才能做出更好的成绩。
一旦发现换人之举势在必行，就应当机立断，及时止损。发现“独狼”却没有当机立断让其离开，团队绩效管理模式无法实施，团队绩效的提升也是空谈，最终会导致企业与个人的双输。
5、小 结
企业中的“独狼”背离了先公后私的行为特征，他们更多从个人价值的角度选择行为模式，拒绝合作、也不愿意分享知识与经验、不愿意带教新人。
在企业的创业生存期和快速发展期，尤其要警惕“独狼”的存在。随着企业的发展，应该迅速塑造企业的组织能力，消除“独狼”生存的土壤。
而一旦发现“独狼”的存在，理性的选择应该是当机立断，请其离开。唯有从一开始做到这样，才能让企业有事半功倍的成长速度。
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