从一段亲子对话说起
（图文无关）
曾经一位同事，刚刚加入我们团队，在学习聚焦式会话法之后特别兴奋，迫不及待地希望可以学以致用。恰巧那天，她的女儿幼儿园组织小朋友去消防队参观，于是，她在女儿参观完回家后，拉着女儿问了四个问题：
“母亲：宝贝儿，今天去消防队都看到了什么呀？
女儿：嗯，有红色的房子、大卡车，解放军叔叔还拿着枪（注：因为消防队是武警，小孩子分不清，所以说是解放军），还去了解放军叔叔的宿舍看了。
母亲：今天看了这么多东西啊，那有什么你觉得有意思的没？
女儿：有啊，那些解放军叔叔叠的被子好整齐，像豆腐块儿一样，鞋子也放得好整齐。
母亲：那你觉得为什么今天幼儿园阿姨会带你们去消防队呢？
女儿：因为幼儿园阿姨想让我们小朋友回家自己做家务，所以才带我们去消防队的。
母亲忍不住笑了，问了最后一个问题：那你以后准备怎么做呢？
女儿：我今天上床睡觉前要把鞋子放好，明天我自己穿衣服、叠被子、系鞋带……”
此时，这位同事感到特别兴奋，因为过去她也非常想与女儿有深入的交流，但是总感觉谈不下去，每次女儿回家就问今天过得怎样啊？女儿一句，哎，累死了，就结束对话了。没有想到，通过简单设计的四个问题，女儿居然可以如此深入地思考问题，而且是用小孩子那种独特的视角来看世界，而没有被成人的思维定式左右，这才是她最欣喜的。
什么是聚焦式会话法（ORID）
刚刚那位妈妈向女儿提出的四个问题就是聚焦式会话法的提问方式。聚焦式会话法（Focused Conversation，也有翻译成焦点讨论法）是遵循脑科学的原理，通过四个层次循序渐进的提问，引导回答者从事情的表象进行深层次的思考，并最终作出行为决策的过程。
聚焦式会话法提问的四个层次依次为：
1、数据层面：有关客观事实的问题。
2、体验层面：人们对外部客观事实的内在反应，有时是情绪或感受，或是对经历事实的联想。
3、理解层面：事情的价值、意义等深入思考的问题。
4、决定层面：对未来做出决定，使对话结束的问题。
小练习
以下有两个不同的场景，每个场景均有8个问题，请根据场景的设置，确定每个问题属于聚焦式会话法的哪个层面。
场景一：课程培训结束时，老师通过提问带领学员对课程内容进行回顾。
问题1：您课后希望如何将课程内容“学以致用”？
问题2：您现在马上能回忆起来的知识点有哪些？
问题3：课程带给您哪些启发？
问题4：课程的哪一个环节，您最投入？
问题5：课程内容对您的工作（或生活）有哪些帮助？
问题6：今天课上老师讲了哪些知识点？
问题7：后续，您会建议哪些人来参加这门课的学习？
问题8：课程哪一部份，您感觉最难理解？
场景二：部门月例会上，会议主持人带领部门参会人员共同梳理与总结本月的工作，并针对性制定下月的重点工作。
问题1：您认为自己的工作可以在哪些环节上有所改进？
问题2：您对自己这个月的工作中，最不满意的地方在哪里？
问题3：对比上月底制定的工作计划，哪些完成了，哪些没有完成？
问题4：下个月，您需要如何调整（自己的工作进度、工作方式、工作态度等）？
问题5：这个月的工作，您最满意的地方是什么？
问题6：下个月，您的重点工作是哪些？
问题7：在这个月大家主要做了哪些事情？结果怎样？
问题8：通过这个月的工作（和学习），最大的收获是什么？
场景三：面试官通过提问，了解应聘者与应聘岗位的匹配情况，并引导应聘者对应聘岗位的深度思考。
问题1：综合考虑，您认为自己与应聘岗位的匹配度是怎样，如果1分是最不匹配，10分是完全匹配，您会打几分？
问题2：如果通过面试，在入职的前三个月，您计划去做的事情有哪些？
问题3：您了解到的应聘岗位的工作内容包含哪些？
问题4：在之前的工作经历中，您遇到过哪些困难？最后怎样解决的？
问题5：您之前的工作经历（工作内容）有哪些？
问题6：您认为应聘岗位的工作需要应聘者具备哪些方面的特质？您其中具备哪些？
问题7：对于胜任应聘岗位的工作，您还存在哪些差距？准备如何弥补？
问题8：在之前的工作经历中，您取得过哪些引以为豪的成绩？是怎样做到的？
聚焦式会话法的脑科学原理
为什么通过聚焦式会话法的提问方式可以得到如此令人惊喜的效果，而我们平时单刀直入的询问解决方案的提问却得不到理想的结果呢？这就要从聚焦式会话法的脑科学原理开始介绍了。
人们通常作出决策都是经历了一个接收外部刺激－内在反应－思考判断－决策对应的过程。
人们首先是通过眼、耳、鼻、舌、身，去看、听、闻、尝、接触外部的世界，由此将相关信息传递给大脑。而人脑在每时每刻都会有大量的数据信息通过以上的途径进行输入，而这些信息完全进行处理根本就处理不过来，也没有这个必要。于是，人脑的天然机理就首先进行了第一轮的筛选，类似今天早上穿衣服的感觉是怎样的等这些显而易见对自己无用的信息自动筛掉。
筛选对主要依据就是基于自身原有的记忆内容，如果有保存的记忆内容有与之相关的或相类似的，大脑就会初步判断是可能会有用的信息进行保留。而人的记忆通常也是伴随着情感同时存储的。比如，您现在马上回忆一件五年前的事情，不管您回忆起来的事情是什么，您在当时的情形下通常是大喜或者大悲的情绪状态，很少会有人对平平淡淡的事情记忆尤其深刻的。所以，对于这部分内容，其实是会随着时间的变化而变化的，例如，如果您（或您的太太）怀了小BB，您是否发现周围或出去逛街时会经常发现孕妇，而之前感觉却没有那么多。这就是心理学中的“孕妇效应”，孕妇的数量从大范围的概率统计来看，是没有变化的，变化的是您自身的记忆存储内容改变了大脑第一轮的信息筛选。过去，孕妇对您来说是无用的信息，所以即使有看到，也会直接筛掉，而现在，即将为人父母的喜悦，让大脑判断孕妇是对您有用的信息，所以进行了保留。
信息经过筛选之后，人们会对保留的信息进行深入加工处理，也就是深度思考的过程，最终得出需要如何去对应的决策，并指挥身体的相应部分去执行决策。这就是人脑从外部感知到最终决策制定的过程。
举个例子：您想象一下：在一个漆黑的夜晚，您加班到很晚走路回家，经过一段小路，碰巧这几天路灯坏了，此次，您隐约感觉到后面有个黑影在跟着您。您不自觉地加快了行走的步伐，希望甩掉他，可是黑影似乎也加快了步伐，反而离你越来越近……此时的您会怎样做？
或许有人会使劲奔跑，边跑边大呼救命，有人会拿出手机很大的声音说话假装家里有人出来接您了，有人会转身直面黑影，运用练习过的跆拳道的招式与他一决高下……不管您是采用什么方式，其实都是经历了同样的过程：
首先，我们都通过外部接收到一定的信息，如没有路灯的小路、跟在身后的黑影，甚至是习习的凉风。（数据层面）
接着，我们心里会产生本能的内在反应，如惊慌、恐惧、害怕、无措等。（体验层面）
然后，我们会心里进行仔细的盘算，如怎样才能甩掉黑影？怎样才能安全脱离？他到底想做什么？（理解层面）
最终，我们会综合判断作出决策，如边跑边喊救命，假装打电话或报警等。（决定层面）
所以，基于这个原理，聚焦式会话法的提问方式完全符合人脑的思维逻辑顺序，在回答问题的过程，回答者就会感觉思路顺畅，十分舒服，也容易进行深度地思考。
同时，人与人之间的差异性也普遍存在。这就造成了虽然每个人在做决策时，大都是经历了这样的过程，但是不同人在不同层面上的关注度和停留的时间存在很大的差异。比如男性通常对体验层面关注度较女性小很多。所以，日常生活中我们经常会发现家庭中男女吵架的时候，女方抱怨一件事情时，其实她只是在情感方面的释放和宣泄，而并不是希望得到理性的分析和解决。但是，此时的男性同胞如果没有关注到这一点，就给她分析事情，给出建议，通常不会得到满意的结果。这就是典型的两个人不在一个层面上谈论问题。我们在日常工作、会议研讨中也经常会遇到这样的事情，有人在陈述事实，而有人在释放情感，有的却在分析事情，还有的已经在给出建议了。最终，大家都不满意，事情无法得到圆满解决或者对领导对决定充满质疑。
所以，我们用聚焦式会话法一方面是带着大家按照人脑的思考顺序去思考，另一方面是让团队的所有成员都可以在同一个层面上思考和探讨，做到同频共振，达成共识。这就是为什么聚焦式会话法可以起到神奇作用的原因所在。
案例
聚焦式会话法在试用期员工跟进面谈的应用
某高科技民营企业，对人才的需求旺盛，招聘压力大。不仅如此，2012年新招入职120人，试用期期间即离职30人，而且多为中级销售、研发、技术支持等重要岗位。试用期期间对高离职率对公司的正常业务开展带来了很大的阻碍。
经过人力资源部深入调查发现，试用期员工基本处于“放羊”状态，未能及时关注新入职员工的内心感受，造成了员工在结束试用期入职培训不久即提出离职。为此，人力资源部同相关业务部门共同商讨后决定执行试用期员工跟进三级访谈制度，主要运用聚焦式会话法来设计访谈的问题提纲。
理性目的：了解员工试用期内工作情况和心理感受，帮助员工快速融入公司，降低试用期员工流失率。
感性目的：让员工感受到公司的关注，并愿意为其更好地工作提供支持与帮助。
实施步骤
2013年开始，新员工报到当天即发放《新员工岗位检查表》、《试用期工作计划表》。入职第一周后，由培训经理进行一级访谈，入职一个月内由培训经理或人力资源经理进行二级访谈，入职第三个月（临近试用期结束）由人力资源经理进行三级访谈。每次访谈的结果均反馈给该员工所在的部门经理，出现异常时，双方共同商谈解决办法。
一级访谈：
数据层面
公司的环境、氛围、制度，有哪些使你印象深刻的？
你的工作业务所需的工具、资源哪些已经配置完毕？还缺少什么？
体验层面
这一周的工作过程中，你对哪些地方感觉不适应或比较吃力？
理解层面
你认为公司的工作氛围、环境、流程等，对你顺利度过试用期有哪些帮助？
如果用一个形容词来形容你们部门对工作氛围，你会用哪个词？
决定层面
接下来，你的计划是怎样的？
二级访谈：
数据层面
你在《试用期工作计划表》中填写的工作计划和目标分别是什么？
直属领导平时是以怎样的方式来指导你工作的？
体验层面
你这一个月的工作感受如何？（用关键词来形容下）
你与部门同事相处时的感受有哪些？
理解层面
工作中，哪些因素妨碍了你能力的发挥？
决定层面
对接下来的时间，你有什么计划和打算？
三级访谈：
数据层面
你在《试用期工作计划表》中的各项内容进展情况是怎样的？
领导期间给予了你哪些支持和帮助？
体验层面
目前为止，公司哪些地方让你深有感触？
相对前期的工作感受，现在你有哪些新的感受？
理解层面
为了更好地适应你的工作业务，你认为自身需要提升哪些方面的能力，你已经做了哪些尝试？
你对公司各方面有哪些意见和建议？
决定层面
你认为还需要领导在哪些方面给予你支持和帮助？
结合试用期期间对公司的了解，你接下来有何计划和打算？
经过三级访谈，公司及时地了解了试用期员工的想法，并积极对应，收到了显著的效果。2013年全年试用期员工流失14人，占整体招聘总人数的15%。2014年试用期流失3人，仅占招聘总人数的7%。
（案例提供者：李真）
如何运用聚焦式会话法？
（聚焦式会话法培训课堂现场）
看到这里，可能大家都摩拳擦掌希望马上找机会去用一下聚焦式会话法。接下来，我们就一起来看下，如何针对一个具体的场景运用聚焦式会话法来进行提问。
一、确定情景
首先，您需要先确定提问的情景和目的。什么是提问的情景？简单地说就是提问的背景是怎样的，发生了什么事情使得您想召集大家来研讨，在怎样的场景下进行问答，谁来负责提问，谁来回答。如上文的案例中，公司当前试用期员工离职率高，公司希望在试用期期间进行员工面谈就是情景。三级访谈分别由培训经理或人力资源经理向试用期员工进行提问。
二、明确目的－理性目的、感性目的
确定了提问的场景，接下来需要明确这次问话期望达成的目标是怎样的。目标又分成理性和感性两种。其中理性目的就是通常我们所说的目的，如案例中就是公司可以通过访谈了解员工试用期内的工作情况和心理感受，同时也可以帮助员工快速融入公司，从而实现降低试用期员工流失率。感性目的则是通常会被忽视的，毕竟人是有情感的高级动物，所有事情如果可以更好地关注人的情绪，对于问题的解决大有裨益。而感性目的则是您期望问话的过程是在怎样的情绪氛围中进行，是轻松，还是严肃？您希望回答人可以达到一种怎样的情绪状态，是充满激情，还是要降温冷静？目的的明确直接决定了问题的导向和用词的选择。比如，您的目的是希望群情激昂，那一些负向的提问就需要转换成正向的提问方式，比如如何降低产品不良率，就需要转换成如何提升产品合格率。
另外需要强调的是，聚焦式会话法主要是引发回答人的思考，然后再作出决策。这决定了如果一件事情，您已经预设了明确详细的解决方案，并希望参与人认同执行，那就不太适合使用聚焦式会话法。在一次公开课上，一位女士跑过来说，聚焦式会话法太好了，她的老公总在家吸烟，老师您帮我设计下聚焦式会话法的问题让我老公戒烟。如果是这种目的的话，就不能使用聚焦式会话法了，但是这个情景如果把目的调整一下，诸如希望老公通过此次谈话深度思考在家里吸烟对老婆和小孩的影响，从而探讨出可接受的解决办法，用聚焦式会话法倒是可以得到大家满意的结果。
当然需要多说一句的是，在实际的问话过程中，理性目的和感性目的的内容是不需要提问者说出来告知回答者的，就好像
三、ORID四个层面的问题设计
情景和目的相当于事情的起始点，而四个层面的问题就是带领团队从起始点到达目的地所需行进的路线。
1、数据层面
数据层面的问题主要是获取信息，这种信息不加入个人情感的客观存在的事实。如看到什么、听到什么、闻到什么、尝到什么，以及身体触碰的感觉（冰冷感、烫、疼痛、湿漉漉……）等。
数据层面的问题范例
发生了什么事情？您看到的事情经过是怎样的？
当时他是怎么答复的，原话是怎样说的？
上个月大家的计划完成情况是如何，重点工作的进度是怎样的？
机器发生故障的显示故障代码是什么？这个月同类的故障出现了几次？
每个区域的销售指标完成的百分比是多少？
今天的培训课程，老师都讲了哪些知识点？
客户投诉率是多少？客户投诉的内容主要有哪些？
您之前都工作经历是怎样的？在上一家公司主要的工作内容有哪些？
这个项目的成员有哪些？他们各自负责的模块是什么？
参训学员有多少？周期有多长？项目预算是多少？
2、体验层面
体验层面主要从个人对数据层面的信息产生的情绪体验的角度来进行提问。但是，由于东方人不同于西方人，在情感表达方面通常表现得比较含蓄，所以在体验层面的问题设计上如果直接地询问您的感受如何，通常回答者会顾左右而言他，不会直接表达自己的情绪体验，反而去分享和阐述自己的分析和观点看法。所以在体验层面，不建议像老外一样直接询问您的感受是怎样的，而是采取一些其他的方式来获取当前状态下回答者的情绪状态。如您最投入（感兴趣）的环节是哪里？同时，体验层面也是对过去经验的链接。这一点可以这样来理解，人们通常会对于哪些给自己带来大喜或大悲等情绪体验非常剧烈明显的事情留下深刻印象。您可以现在马上回想一下，过去五年来您马上能回忆起来的一件事情，通常这件事情发生的时候，您的情绪体验肯定是非常剧烈的，或者大喜，或者大悲，抑或是感到极度委屈等等，很少会出现这件事情我当时十分平静，没什么特别的感觉，但是却记忆深刻。所以，当回答者在将眼前的事情与自己的经历进行链接时，其实您就可以从回答中去察觉和发现回答者当下的情绪体验是何种状态了。
体验层面的问题范例
视频中，让您最有感触的情节（台词）是什么？
这首歌的歌词让您联想起自己的哪些过往经历？
您当时的情绪体验是怎样的？如果用一个表示情感的形容词来形容您的情绪体验，您会用什么词？
当得知这样的结果后，您的第一反应是什么？
他说的那句话，让您觉得不舒服？
实施的过程中，哪个环节比预计的要艰难？
是什么事情让您如此吃惊（或兴奋）？
3、理解层面
理解层面的问题是基于回答者在对数据层面的信息和体验层面的内在情绪反应后，对事情的深入思考。但凡涉及到为什么，对事情的意义、价值或内在关联，其中的核心关键点等方面的内容，都是属于理解层面的范畴。体验层面是人对外部信息的本能反应，而理解层面则是人们对事情从现象到本质的深入理解和评判的过程，为接下来的决定作出自己所接纳的依据。理解层面分析得出的结果，将直接影响决定层面的行为决策，所以在设计理解层面的问题时，要反复确认理性目的和感性目的分别是什么，从而明确提问的方向和具体内容。
理解层面的问题范例
这件事情对您的启发是什么？
设备故障带给我们的负面影响有哪些？
第一时间进入该区域市场，对我们有哪些重要的意义？
项目成功的关键因素有哪些？
通过这件事情，我们从中学到了什么（经验或教训）？
怎样才能让员工更加理解和接受这项决议？
政府工作报告的内容，对公司的业务有哪些指导意义？
优秀员工有哪些共同的特质？
两种候选方案的优劣势分别是什么？
我们的产品有哪些特点是其他竞争对手不具备的？
4、决定层面
经过上述三个层面的循序渐进地深入思考，最终决定层面的行为决策就显得顺其自然了。通常在决定层面，我们会提出明确的时间限定和具体的行为动作，如未来一个月内，您计划作出的三个改变具体是哪些？
理解层面的问题范例
接下来，您需要马上着手去做的事情是什么？
未来三个月，您会作出最大改变的一种习惯行为是什么？
在刚才得出的策略中，您会选择并实施的是哪一个？您会怎样去操作？
根据制定的计划，您还会说服哪些人来加入项目团队？
下半年，我们产品的定价具体需要怎样调整？
我们需要召集哪几家渠道代理商，进行重点的扶持与政策倾斜？
根据客户的要求，我们需要怎样划分具体职责？每一模块的负责人分别是谁？
四、设计开场白与结束语
如果是计划召集大家运用聚焦式会话法去探讨某一话题等相对正式一些的场景时，流程设计中就需要安排开场白和结束语。开场白是使用简短的几句话告知大家要研讨的主题什么，希望得到的结果会怎样。否则很容易出现一个个丈二和尚摸不到头，不知道要讨论什么的情况。
在问话全部结束后，主持人需要简单总结，并对大家的积极参与表示肯定，对后续的行动计划表示鼓励，结束此次研讨对话。
当然，如果只是简单的对话，有时候开场白和结束语就不是必要的环节了，就像女儿回家后，妈妈直接就可以亲切地提问了，不必一本正经的还说几句开场白，反而显得气氛不融洽了。
小练习
选择一名学员作为促动师，运用聚焦式会话法带领全场学员做课程的阶段回顾。问题可以参考上一练习中的场景一，注意需在开头结尾处，增加自然衔接的开场白与结束语。
实战演练
选择一个自己实际的工作或生活的场景，设定理性和感性目的后，设计聚焦式会话法四个层面的问题。
答疑解惑
行动学习工作坊小组研讨
1、每个层面需要问几个问题？必须要按照顺序提问吗？
首先回答后面的问题，是的。在ORID的原理环节已经说明了，四个层面的顺序是人脑的正常思考顺序，所以必须要根据顺序来提问。当然，在交谈的过程中，如果您已经到了理解层面（或决定层面），突然发现有些（数据层面的）信息是缺失的，就需要再重新提出一个数据层面的问题来获取缺失的信息，再按照O-R-I-D的顺序来完成问话。
至于问题的数量，其实是没有严格的限制的，不过通常以每个层面1～2个问题为宜，除非您设计问题的能力特别强，否则在某一层面过分停留，很容易会让回答者产生倦怠的情绪。
2、提问时，我需要告知回答者现在是什么层面的问题吗？
不需要，就正常的提问让其回答就好了。并不是所有人都知道ORID（聚焦式会话法），您突然来一句，“接下来，你来回答一个体验层面的问题……”，人家的关注点就不会在您问的问题上了，估计会开始琢磨帮你联系哪一家医院精神科医生了。
3、我明明问的是数据层面的问题，但是大家都再说可以怎样做这种决定层面的内容，我需要怎么处理这种情况？
出现这种情况是很正常的，人都是有差异的，所以关注的东西也会不尽相同。出现这种情况需要从两个方面来考虑。
首先，您需要确认您的问题设计上是不是存在歧义，让您听起来就是需要回答决定层面方面的内容。您可以私下将问题问一问亲戚朋友，看看他们的回答都是什么内容。通常，我们自己觉得这是一个数据层面的问题，但是问题一说出来，回答者听到的可能就会是另外一个意思了。所以在问题的用词方面需要仔细斟酌。
如果，您确定提问方面没有任何问题，那就是回答者答非所问了。这就需要促动师将已经跑题的回答者拉回来。具体的做法是，不要否定回答者的答案，而是再重复一下您所问的问题，因为跑题而没有回答的部分，可以重音强调一下，让回答者明确现在需要他说的内容是什么。通过不断地重复问题，让回答者意识到自己的跑题。这样做，既充分照顾了回答者的面子，没有打消其积极性，也可以让他意识到自己的跑题。
其他问题可以添加微信（wfazheng）或关注微博（行动学习郑鑫岩）进行提问。
参考文献：
1、布莱恩·斯坦菲尔德.聚焦式会话艺术——在工作中获得集体智慧的100种方法[M].杜文君等译.第1版.上海：复旦大学出版社，2013：21.
本文为作者原创，如需转载请联系邮箱：zhengxinyan@sina.com，或微信联系：18588930575。未经授权，谢绝转载。
网友评论