1954年，被称为“大师中的大师”的管理学家彼得·德鲁克撰写的《管理的实践》出版。在书中，德鲁克提出了一个划时代的概念，叫“目标管理”。
德鲁克说，企业的使命和任务必须转化为目标。组织最高层管理者在确定组织目标后，要对它再进行有效分解，转变成各部门的目标。部门管理者又要通过这些目标来对下级进行管理，包括考核、评价，和奖惩。
德鲁克的意思是，如果我们把组织管理看成一个金字塔，那最上层是使命、愿景、战略，你可以理解为企业这艘大船航行的方向。最下面就是战略执行，包括具体的项目、任务。如何保证上面和下面不脱节？你要在中间插入一个连接器，把上面的战略分解为一层层、一个个的目标，以及实现目标的手段。
当然德鲁克只是提出了“目标管理”的理念，他没有细说这个以目标为中心的连接器具体长啥样。真正把它描绘清楚的，是英特尔公司的传奇CEO安迪·格鲁夫。它最早实践了德鲁克的理念，在英特尔推行目标管理，并取名为“目标与关键结果法”，这就是我们今天看到的OKR。
OKR是Objective & Key Results首字母的缩写。安迪·格鲁夫要求各个层级的管理者、员工，都要用统一的标准形式来描述自己的工作。其中O表示目标，排在前面，说的是“我和团队想要完成什么”；KR是一系列可衡量的关键结果，排在后面，说的是“我如何确保自己正在朝目标前进”。
好，刚才我们说了，战略落不了地主要因为四个问题：“战略目标传递失真”“无法敏捷响应市场变化”“团队协作不顺畅”“战略和执行两张皮”。那OKR怎么解决这四个问题？
- 先来看战略目标的传递失真。
OKR认为，战略的传递，重点在于让组织全员都能明确组织的核心目标、关键策略和衡量结果，并以此确定自己的工作任务和目标。所以它特别强调对目标的“对齐”。
什么叫“对齐”，它指的是团队内部成员就努力的方向达成共识。高管要对齐 CEO 的 目标，下级要对齐上级的目标。组织内由此就形成了一张战略传递的路线图。
你会发现，组织当中的每个人都用OKR来书写自己要做的事，为什么做这件事，并且层层对齐。于是战略就被原子化地拆解为具体的动作。有人管这个过程叫“战略解码”，也有人叫绘制“战略地图”，意思是所有人、所有部门，都能按图索骥，找到自己如何为企业战略的达成作出贡献。
- 好，再来看无法敏捷响应市场变化。
OKR并不是做战略落地唯一的工具，BSC平衡计分卡、KPI等其他工具也被广泛使用。那为什么像KPI这样的工具现在被大家诟病？其实是KPI逼着大家把这件事做得太精细，太复杂了。一次战略解码，可能梳理出几百个指标。当大家花了很大力气去雕琢这些目标、指标后，自然也会觉得调整起来很繁重。所以传统企业定好KPI后，倾向于小心翼翼地维护，不愿意做调整、跟踪。
但OKR的思路不是这样。它最大的特点是简单。它不追求一次精细化制定几十个、上百个目标和指标。它希望哪怕你就拿出一张纸，写三件事，然后踏踏实实把这三件事给干了，干到自己想要的成果。
OKR 通过不断逼迫企业去做选择，将战略尽可能变得简单、聚焦。因为它足够简单，足够聚焦，所以企业可以靠小幅迭代，快速奔跑，从而不断弥合战略规划和市场现实的差距，做到敏捷响应。
我以前在咨询公司工作，一年经历一次目标设定，像是跑了一次马拉松；来到字节后，因为OKR是双月制，我感觉就像一年跑了6次短跑。每次短跑都是提醒你去检视自己的计划，是不是和现实有割裂。
- 好，接着看如何解决“战略和执行两张皮”。
OKR认为，企业无论用什么方法落地战略，本身都应该做好闭环的跟踪，经历一个完整的PDCA循环。所谓PDCA循环，就是指“计划制定”“计划实施”“检查实施效果”以及“若成功，就把做得好的地方纳入标准；若不成功，就明确下一循环的改进方法”四个关键步骤。OKR认为，在一个战略执行周期内做好这四个步骤，执行才能不走样。
那怎么做好这四个步骤？OKR把自己融入到企业的日常经营当中，用一个“四会”机制，落地我们刚说的PDCA循环。哪四会呢？分别是“制定会”“对齐会”“跟进会”“复盘会”。这四会都是做什么的？后面的课我会特别详细讲解。
- 好，最后来看如何解决“团队协作不顺畅”。
最早意识到OKR可以解决跨部门协作问题的是谷歌公司。在施行OKR的过程中，谷歌发现OKR不仅能推动战略落地，还能促进跨部门的协作。
当时谷歌发明了三种OKR。第一种叫「承诺型OKR」，代表着每个人必须完成的目标；第二种叫「愿景型OKR」。谷歌认为，应该让员工基于自己的能力和精力，自主思考一些更加长远、支撑公司愿景的目标。「愿景型OKR」承接的就是这种目标。
除了这两种OKR，谷歌还发明了一种「联合OKR」。它占比不大，却发挥着巨大作用。在制定这种OKR时，谷歌要求跨部门的员工坐在一起，基于对用户还有公司的理解共同讨论下一步的行动，并且在形成方案后一起制定 OKR。这么做的目的，就是帮助跨部门同事共识组织大目标，让大目标覆盖小目标，推动相互之间的协作。
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