陈春花的组织管理观

核心观点：

管理只对绩效负责：无论采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式。

管理是一种分配：管理就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形。

管理始终为经营服务：管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务。

组织管理观决定了人们如何进行管理活动，如何看待管理。回答管理是什么，这样的问题就是管理观的问题。有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，才会有合适的管理标准。

管理只对绩效负责

企业绩效包含了效益和效率两个方面的内容。对于管理而言，我们需要有好的效益的同时有需要用最快的效率达成这个结果。能够产生绩效的管理形式和管理行为，我们称之为有效的管理形式和管理行为；如果不能够产生绩效，这个管理行为或者管理形式就是无效的，我们可以确定这是对管理资源的浪费。

一些普遍存在的误区：

功劳与苦劳

“我虽然没有功劳，但是我也有苦劳”，人们只是关系自己对于企业的付出，但是不关心这样的付出是否真的产生绩效。很多人的衡量标准是他自己的付出，而不是这份付出是否产生效果。所以常常看到的结果是有苦劳的人得到肯定；组织里熬年头的人得到重用。

能力与态度

关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题，如果我们不能够正确对待能力和态度的关系，过多关注态度，结果就会导致组织中能干的人干死，不能干的人活得很好；又或者能干的人才被埋没，长期无法得到重用，要么不干活，要么干着与其能力不符的活，无法发挥自己的能力。

原因是你关心态度而不是能力，让态度好的人得到肯定，结果导致大家关心态度，而不愿意真正地用能力说话。可是，只有能力才能产生绩效，态度必须转化为能力才能产生绩效。

才干与品德

面对人才，我们总希望他是德才兼备的。但是事实是，我们面对的下属，一定不是德才兼备的。在这个前提下，80%的人会优先选择品德。但是我们必须知道，才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。

这里我们需要澄清一个观点，人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。

我们坚持这个观点是因为管理所面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行为学和经济学的角度来评价。

从经济学的角度看，人是自私和贪婪的；从行为学的角度看，人是懒惰的。这个自私、贪婪、懒惰的人，就是管理面对的人，他不是一个道德人，所以我们不能用道德来下赌注。

两种例外：

招聘的时候，我们需要首先考量这个人的品德，关注他的价值取向，才能不是优先考量的条件；

提拔人员的时候，我们也需要首先考量他的品德，因为这个时候能力不是最重要的，最重要的是他能否带领大家走在正确的路上。

相反，在这两种情况之外，我们反而发现在日常的考核和日常的管理中人们常常考量品德而忽略了才干，这样做就刚好相反了。

管理是一种分配

管理其实很简单，它只需要做一个分配就好了，就是分配权力、责任和利益。在管理上出错，基本都是因为没有把这三样东西分成等边三角形。

管理是在责任的基础上所做的行为选择。

如果是这样的话，我们需要在界定责任的同时，配备合适的资源，并让人们分享到管理所获得的结果。因此，基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。

把责任分下去，还有一个重要的意义在于，只有分配责任，人们才会真正地被培养起来。没有责任，人是无法激发出能力和热情，也无法真正发挥他的作用。

唯有把责任分配下去，让每一个成员承担起他们的责任，管理才会发挥实际的功能，再加上我们给予和责任相适应的资源和收获，管理的效能就会发挥出来。

管理始终为经营服务

管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务。管理不是为人何人服务，管理是为经营（目标）服务的。

我们知道管理和经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事情做正确。从这个意义上说，经营是第一位的，管理是第二位的。

管理始终为经营服务，可以用这样一个比较来说明，当在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理，增加效率；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上就必须要做到柔性化管理。

我们的企业和沃尔玛在经营上没有差异，”总是用最低的价格销售“，我们的企业和它的差异就是管理与经营战略的匹配水平上的差异。

管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不饿能够超越经营水平。

中国家电企业为什么这么容易亏损，并不是他们的管理不行，而是这些家电企业的管理水平太高了，超过了他们的经营水平。我们的大部分企业还在薄利多销的经营水平上，但是很多这样的企业却开始了管理上的流程再造，结果一定是亏损。

当一家企业的管理水平超越经营水平时，这家企业离亏损就不远了。