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俞军:3条军规、3类PM

俞军:3条军规、3类PM

作者: 张兆超 | 来源:发表于2017-08-24 13:41 被阅读255次

    前言

    我是从曹政的公众号「caoz的梦呓」知道俞军的,曹政是俞军的关门弟子,是我特别佩服、长期关注的人之一,他今年出的一本书《你凭什么做好互联网》,强烈推荐阅读。

    文章列表

    俞军的12条军规

    1. PM首先是用户;
    2. 站在用户角度看待问题;
    3. 用户体验是一个完整的过程;
    4. 追求效果,不做没用的东西;
    5. 发现需求,而不是创造需求;
    6. 决定不做什么,往往比决定做什么更重要;
    7. 用户是很难被教育的,要迎合用户,而不是改变用户;
    8. 关注最大多数用户,在关键点上超越竞争对手,快速上线,在实践中不断改进;
    9. 给用户稳定的体验预期;
    10. 如果不确定该怎么做,就先学别人是怎么做的;
    11. 把用户当作傻瓜,不要让用户思考和选择,替用户预先想好;
    12. 不要给用户不想要的东西,任何没用的东西对用户都是一种伤害。

    这12条产品规则在产品圈一直流传,应该说是说了很多“正确性”的话,今天看来,这成了产品设计的常识。但如果放到5年前,甚至10年前,恐怕还是相当超前的。每一条都是很多产品人要交学费之后才能学来的感悟。

    俞军的新3条军规

    1. 产品价值分析法:产品价值=(新体验-旧体验)-替代成本
    2. 用户样本量:用户即需求,用户是自然人的某一类需求,用户不是自然人,随着内外部场景变化会发生变化。
    3. 怀疑精神:自我迭代。

    替代成本包括三个,认知成本、获取成本、使用成本。

    商业价值=愿付价格属性-成本属性

    这三条军规分别对应着:价值判断、核心概念、思维方式。

    三类产品经理

    优秀产品经理 = 天赋 + 努力 + 机遇

    把努力这件事拆开来,里面又包含了两点,动机是第一重要的点,第二就是妥协能力。

    C类就是不合格的。这类人群往往逻辑或者性格上存在比较大的缺陷,其实不适合从事这份职业,而且如果你仔细观察,行业里很多产品经理就属于C类的,即使是在P8、P9这个层面里,也有这样的人存在。

    B类属于基本的逻辑能力合格,但洞察力较低的。他可以通过3、4年时间的锻炼成为一个熟练的执行者,一般行业内P6这个级别是个门槛吧,B类一般到达P6就很难再升上去了,除非有特别特别好的机遇去带动你成长,不然基本会维持在这个水准了。只能做执行者、创造突破能力不强的产品经理在行业内还是占一大半的。

    A类就是具备洞察力,能推动一个产品突破的。这个人群是这个行业最需要的人群,而且往往跟天赋有很大的关系。俞军说,按他的观察对行业中的产品经理做分类,A类也就10%到20%,B类的话差不多一半吧,另外有3成其实是不太适合当产品经理的。

    A类人才的洞察力怎么修炼?俞军老师给出了自己的答案:四个方向,逻辑,视野、同理心和自我否定的能力。

    B类人才进阶:好的机遇 = (实践数量 + 高增长业务 ) X 好导师

    好机遇的特征包括:实践的数量 + 高增长的业务 + 好环境 + 好导师(最好的情况下就是好导师 = 你的直接上司)

    把产品经理按天赋分为 ABC 三类,那么不同的产品经理该如何培养?

    C 类产品经理肯定还是有机会改变自己的。站在他个人的角度,可以去找低迭代、周期长的产品慢慢积累。有的行业可能是三五年迭代一次,像汽车行业,慢慢积累下去,总会比没积累的人更有优势。这些行业可能就是按部就班,尽力去做,你的价值总会产生的,所以从个人来说总是有机会的。

    但是从整体行业来说,C 类产品经理的提升还是会较慢。从公司的角度,A 类的产品经理难找,B 类的并不难找,但发展快速的产品一般很少用 C 类。

    如果产品经理天赋弱一点呢,你就在某个领域扎根,不断积累。

    优秀的产品经理不应该这样,他应该经常换换领域,然后在不同领域积累不同经验,不管是不同业务还是一个业务上的不同岗位,无所谓的。他只要进来,不管去哪个业务我都高兴。只要是优秀的,他在这做一阵,你建议他换一个业务,有可能自己也会成长,而且这个业务经过一个更优秀的人过滤一遍,肯定也会有创造和提升。

    产品经理的同理心是天赋吗?可以培养吗?

    同理心跟跑步画画写作一样,是一个天赋,毫无疑问。但因为同理心在产品上的用途不是像跑步写作一样去争第一,不是要得世界冠军或诺贝尔文学奖,他只要达到某个程度,工作中就够用了。所以对大多数人来说,只要努力就行了,还轮不到拼天赋的程度。

    努力主要从三个字上提高:愿、阅、历。

    历,就是亲自经历。某一种产品用户感到痛苦,如果你自己亲自用过,这个经历是最扎实的。所以不管你做哪个产品,能自己用就用一下。当然有些产品可能很难自己去用,但这是最有效的,要多用。

    阅,就是看别人用。不管是文字语音图片视频等,他们是怎么表达某个产品的满意或不满意,观察他怎么用,反正都是这些信息。你也可以从交流、用户反馈,从其他各种渠道,不管是自媒体或者媒体,都可以。

    愿,你真的愿意去了解别人,站在他人的角度。有些人很冷酷,他可能很聪明,事情都明白,但他可能不愿意站在别人的角度去思考,他想我跟你根本就不是一个同类,不是一个级别。愿意站在别人的角度去考虑,这个事情特别天生。

    基本价值观和理念,最核心的,还是以用户为中心,围绕用户去做产品。

    方法论

    所以,在设计一款新产品时,产品经理们只需要回答三个问题:

    1)用户是不是真的有需要?

    2)该产品能不能对公司的核心业务起到加分效果?

    3)团队对这个产品的方向是否能驾驭?

    产品的本质是让人的生活更美好,所有的东西都可以成为产品,甚至是一篇文章、一种理念、一个宗教.....给用户创造价值就是一切产品的本源。

    但产品设计的本质是利益分配,所以你要掌握好各方利益的平衡,比如要让用户的净收益最大化。用户净收益=(新体验-旧体验)-切换成本,所以一个新的产品或产品升级,要尽可能提升新体验,尽可能将旧体验降为零,尽可能将切换成本降为零。

    实际上,有时候用户需求会将很多产品经理带入误区,所以我们要从用户的反馈中区分什么是事实,什么是观点,也要从数据中看到需求的强烈程度。

    这可以通过内部分享失败或成功案例加强学习,一个好的产品是基于每一个Case的分析,每一个Bug的掌握。我每设计一款产品,即使简单如用户界面,也会用大量的数据和事实去解释自己每一处设定的理由,这些论据来自于我对各种数据的长期监测和分析。

    当然,你也要清楚产品生命周期的更迭总是从具有颠覆性的新技术开始的,但当一个产品无论怎么努力去改进,其对于用户体验的提高已经微乎其微了的话,那它的光芒与风头被另一个产品替代,也将是一种必然。

    带团队

    1)、在产品团队中,选对一个人,会大大提升团队的「战斗力」,而选错一个人,会给团队带来可能很严重的「伤害」。用有经验的人可能一时轻松,但如果他不能再跟着产品成长,将来你会更累;用有潜力的人,现在你可能要多付出一点来带他,可是将来他会加速成长,比你对产品的理解更深。「以文取人」之后,还要看这个人是否喜欢并能够投入的做这个工作当中,喜欢的投入,和没有感觉的投入呈现的效果完全是两码事。

    2)、选对人之后就要考虑如何用好他(她),培养他(她),不能浪费人才资源,首先一个大的原则就是要——充分授权,目标管理。当团队的成员出现意见不一致的时候,要尽量在把控关键点前提下将「试错」的机会留给团队成员。因为如果这个成员的想法此次被证明是错的,那他(她)就会从「错」中学到最多的经验,从而尽快成长。如果领导的意见被证明是错的,那团队成员将没有机会获得「错事经验值」。

    3)、「助理比经理更懂,经理比总监更懂」,越专注了解一件事情的人越有发言权,最差的方式就是向上分享,单线汇报。需要培养个人持续否定自我的精神,而不是只顾着推销自己的观点,永远站在事实的一边,自己的结论会越来越正确。对于做产品而言一般是一个团队的功劳。目前,整个社会太在意创意的原创性,创意虽然值得鼓励,但是整个团队的对产品完善升级不能否认。把创意唯一化,扼杀其他人的贡献及价值,是整个社会的毒瘤。

    产品经理的价值

    产品模型决定业务天花板
    运营和产品并不矛盾
    产品模型和用户价值决定的是产品的天花板,接近天花板的过程,还是要靠各职能包括运营协力,所以是不矛盾的。
    体量小的产品,产品改动对于数据的反馈是不大的,但运营随便搞个活动数据就上窜下跳的,因为产品的天花板是被产品模型所决定的。对于数据体量很大的产品,运营行为就没有那么强的拉动能力了。
    当一个产品的模型比较稳定的时候,你能调节的东西比较少的时候,要靠运营改变用户认知来产生价值的。

    用户体验

    1)、用户体验是一个完整的过程。

    2)、用户体验因人而异。总之,用户体验因人而异,公司能力也各有差异,即使某些方面的用户体验不如对手,依然可以扬长避短,在更多角度针对不同用户群针对性的改变用户体验。

    3)、用户体验因时而变。早期的互联网用户主要是单向的获得网络内容,需要「上」网。但随着网民数增长,随着宽带普及,用户反哺给互联网的内容越来越多。

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