相对来说我们团队是草根创业，不过也算熬到了B轮融资。我加入创业团队很早，在创业团队时想想以前在大公司有很多东西为啥的都理所当然，而成功往往都是经历过各种坎坷，创业只有自己经历过才知道要踩多少坑。
借势和用人，是创业永恒的两个话题。
借势，也是我常常口头常说的抱大腿的能力，政策、资本、资源，都是撬动杠杆的能力。这里就会有许多决策模型，今天不过多展开，而讲讲用人和管理。
在公司100-200人的时候，碰到了管理混乱，员工协作效率等问题。
早期公司需要自主驱动文化，需要浓厚的创业氛围，依赖最早一批创始团队人的能力，这批人啥都要做，因为刚创业时不会有那么多人，一个顶N。
先到公司的人和后到的人。而到人员规模逐渐扩大时，则需要更为专项专精的人。早期的人才更多是面广和杂，慢慢会面临淘汰或者改变边缘。面对一些更大规模的人才专精培养出来的人，刚加入创业公司的人，有的更多的拼劲和对业务更多的熟悉度，其他优势并不大。
利益的分配，先到的同学，冒了更大的风险，基础薪资拿的不会特别多；而后来的同学相对冒较小风险，并且在专精位置上有更多的直接薪水，所以这时候给到的职位和大饼就会有很多考究。给老员工福利是创始人的大度和对外的口碑，对新人的重用是对未来的畅想。
但最终都需要机制来衡量，要有一杆称。这时候才会有管理。
职级、绩效，是两个结果工具。
职级直接对应你的基础薪资，对应你的能力。
绩效间接对应你的奖金福利，对应你的产出。
过程管理的工具，比如OKR或者KPI，用来定目标和路径，配合绩效一同来复盘。绩效好也会影响职级的上升和下降。
每个公司有每个公司的文化，但做很多事情的时候，我们也都是照葫芦画瓢，起初学的不像，但当公司重视使命愿景价值观的打造，让更有能力更有业绩的人才冒出来，公司才会更好。越到公司发展后面，越好抓好组织建设，并且把握大方向。
我个人也从专业向管理转型，因为这是公司人员发展的必经之路。但并不是说不在意专业方向，而是市场需求需要你更关注哪个方向。只有当亲身经历过，才知道公司如何运作，怎么在公司遇到发展瓶颈时做出改变，很多的发展的问题不是外部势的问题，就是内部管理问题。这种判断并不难。
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