加班到8点多回来，美滋滋地一边吃晚饭一边刷剧，刚放下筷子，就看到黄老师在工作群里发了一段话，第一句是：“贾老师，你咋啥都没改似的呢······”
我这心里顿时咯噔一下，“怎么，又出问题了吗？”
于是，打开电脑，对照着黄老师的反馈去找我的问题。果然，经她这次一解释，我才敢说基本理解了她的意思。
那，之前问题出在哪里了呢？
“三重一大”事项清单的修订工作，跟这个项目的前期成果关联性很强，包括管控权责清单、三会一层议事规则等。而我是上周才加入这个项目，对很多相关联的东西还不熟悉。
但接二连三出问题，跟黄老师沟通不充分是主要原因。
就像我之前说的，黄老师是直接布置任务，然后我有不懂的可以随时问她。听起来很好，但这里面有个致命的bug：如果我之前没做过相关的工作，我甚至都不知道该问些什么！
是的，在我的理解里，“三重一大”事项清单，结构上就是以国家政策为蓝本嘛，然后结合企业自身情况稍作修改即可。于是，我就按照常规的做法去做了。
但，干到第三天，才发现有点不对劲，这时黄老师也意识到了。那就是，我这个项目的党委会议事规则以及附加的“三重一大”事项清单跟常规的体例不太一样——还涉及到一个颗粒度问题。
她说：“这个‘三重一大’事项清单的颗粒度，对标的是董事会议事规则里的职权范围，是比较粗的；而我们要另外做一个党委会决策事项的权责清单，这个颗粒度对标的是我们那个管控权责清单，要更细化一些。”
于是，我又吭哧吭哧地改了一版。
今天下午发到群里，黄老师看了一眼，“惊呼”：“哎呀，你这个还是不对啊！”blabla提了一堆问题，可我一听，也不是什么大问题啊。无非就是，我所理解的事项清单，那自然是一项项名词性的“事项”啊，而她觉得要像董事会职权的描述那样，在事项前面加什么“审议、审定”等动词，形成动宾结构。
她一急之下，直接说：“YT你来接着改，胜斌你继续把那个党委会决策的事项清单改一下。”
可是随着她自己研究的深入，她又在那喃喃道：“好像他们原来也不是统一用动宾结构，都有诶。”
于是又改了主意，让我和YT互换刚安排的工作。
但，她还没形成一个完整的修改意见，于是，我只能一边自己研究，一边等她下指令。
她的能力倒也确实很强，花了一个小时就搞清楚了整个逻辑，并确定了修改思路——直接参照董事会职权范围那些事项去修订“三重一大”事项清单。
但她在跟我说的时候，并没有明确指出这个核心思路，而是一条条地给我分析，应该放在重大决策，还是重大项目安排。
听的时候是挺明白的，对，我确实更加明确了不同类型的事项应该分别放在哪个“重”里，或者那个“大”里。
但我整个的感觉就是，分不清哪些是她的思考中间品，哪些才是最后的定论。
于是，理解的时候就出现了偏差。
晚上，在工作群里我积极地回应她的反馈（真诚地为自己工作的失误给她造成的麻烦而道歉，提出给她买奶茶，当然，她没理，咳咳），并趁机梳理总结了自己的思考。
而她还特别找到CEO曾讲过的一个经典沟通课程，强调了“确认”这一步的重要性。
总的来说，算是化危为机，进一步增强了彼此的理解。
现在想想，如果是以前的我，或者我见过的其他一些同事，遇到这种情景，大概率会埋怨黄老师布置任务的时候没把要求说清楚，进而心生怨念。
但现在，似乎心态平和许多，并不纠结于谁对谁错，而是积极思考出问题的原因是什么，以及，如何去改进。
平心而论，我感觉黄老师可能陷入了知识的诅咒而不自知，或者更现实的可能性是，她很难迅速判断出项目成员所掌握知识的程度，没法给出合适的指令或指导，所以，对她来说，最方便的法子，就是把任务交待下去，然后让项目成员遇到问题自己去问。
但这样，对她又提出了新的挑战，即如何让项目成员敢于并乐于向她提问。如果别人提问的时候，她但凡表现出一点不耐烦，或者甚至只是鼓励不够，都会让难得鼓足勇气提问的人，再也不愿意去提问了。
好在，我们都愿意去表达，积极沟通，也许，能够逐渐形成良性的沟通模式呢？
这不，她在群里回应了我的思考，又把整个项目各个模块的关系讲了一遍～
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