肖尚略云集梦的实现

肖尚略云集梦的实现

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                                                                                云集创始人肖尚略

时代背景

      2012年之后，微信奠定移动社交平台老大地位。2013年起，基于微信朋友圈卖货的商业生态崛起，先后涌现出俏十岁、思埠集团、韩束等品牌。

      京东、天猫、唯品会开始打造品牌直营（或自营），旨在更好地服务用户，提升用户体验，以及收更多广告费，品牌直营店买流量做广告，销量大，具有规模效应，成本更低，同时可以在全国设立分仓就近发货，用户体验更好。

      在中小卖家被挤压严重的情况下，急于转型的肖尚略注意到，微信上的网红、达人、宝妈等人具有大量闲暇时间和极强的做生意意愿。不过，他们开不起淘宝店，也做不起微商。

      做微商，想成为总代理，需要几十万元，一般的代理也要花几万元买货，如果只买得起3000元-4000元的货，不好意思，只能做最底层的微商，几乎没有利润。

      当时市场上也有一批创业公司，比如有赞、微盟、口袋购物也瞄准了这批生意人，给他们提供一键开微店的解决方案，但这些店主大部分既没有选货谈判和进货能力，自己发货和做客服也非常麻烦。

构想

      搭建一个平台，既能帮微店主解决进货发货、客服等难题，又能借鉴微商裂变特质，把数以万计的微店主联合起来，形成一个流量网络，同时解决掉庞大的微商网络体系因为层层压货、资金不足导致突然死亡的问题。

      具体来讲，那些在百货商店、街头小店失去就业机会的普通导购员，还有因为家庭和自身难以从事全职工作的年轻女性，其实可以用碎片化时间实现“轻创业”，他们所需的大部分生产要素和经营能力将由平台统一供给。 这其中包括店铺租金、进货周转资金、仓储和物流成本等。淘宝模式电商的兴起只是通过互联网取代了店铺租金，而其他部分样样少不了。

      肖尚略认为：自己做了十几年小也香水，对美妆供应链是相当熟悉的，仓储物流可以直接采购顺丰等成熟公司的服务，微信支付和支付宝解决了移动支付难题。自己还欠缺的能力是搭建一个社交电商平台，同时把大量的网红、达人和宝妈变成微店主。

寻找志同道合者

      中国首批做微信电商解决方案的技术达人之一的郝焕，2013年在微信做微购物，与有赞、口袋购物仅提供微商城相比，微购物不仅为知名品牌提供公众号+微商城的服务，还提供工具，让它们可以利用自己海量的线下导购员、店员，达成线上交易。郝焕为服饰品牌绫致集团定制了公众号商城，通过线下扫码，一度每天订单业绩达到100多万元。

      微购物通过公众号粉丝运营和线上线下交易等模式要依赖商家的运营能力，但对品牌商家来说，粉丝运营和交易靠店员（员工）很难成功，最终失败。

      肖尚略和郝焕，一个在淘宝平台浸淫多年的电商老板，一个在微信平台反复折腾的技术大拿强强联手。

      肖尚略：云集未来是要支持几百万店主在上面做生意的，基础一定要扎实，郝焕觉得贵的技术外包价格，在肖尚略看来一点都不贵。

      依靠优秀的研发体系，云集产品从开始的简单粗糙，通过不断试错、迭代，并发和体验等问题得到快速解决，所能支撑的业务容量也越来越大。

      肖尚略：有什么问题半个小时就搞定，很多云集的模仿者激流勇进冲上来，立马就死掉了，因为系统跟不上。我们用的是腾讯的产品技术。

      作为一个电商平台，在郝焕搭好领先的“机器”后，先在上面跑什么内容就很重要。

      2015年3月1日是蓝莓（现任云集总裁特别助理）来云集报道的第一天。走进杭州天恒大厦21楼的一间小房间，3个员工迎接了她的到来，不过其他两位当时还是小也香水的人，除了肖尚略外，她成了云集的二号员工。

      “我们最开始聊了3个多小时，尤其是关于稻盛和夫和企业的一些理念。感觉价值观非常趋同，比如利他精神，企业应该承担什么责任。老板这样，那至少这个项目不会太差。”蓝莓被肖尚略“忽悠”的场景将会继续在云集其他高管身上上演。

      现任公司COO胡健健是肖尚略通过猎头猎来的高管。胡当时负责福州明星新零售企业永辉超市食品与百货货品的采购，年营业额达100亿元。工作稳定，家在福州的她，此前从没想过要离开，这次却真的动心了。

       “云集那时规模还不是很大，也没有什么名气。但他讲云集模式时，让人非常受感染。”胡健健告诉野草新消费，她第一次见到肖尚略是在上海某个酒店，当时她出差上海参加某供应商的大会，顺便见了肖。

       “我记得，正式加入云集的时候，肖总跟我说的第一句话是，希望我们不要互相辜负。”胡健健回忆。

      此前胡健健有过18年零售从业经验，先后在好又多、沃尔玛、永辉超市三家公司负责供应链。虽然加盟云集之前，自己做过一轮“心理建设”，但初到云集，她的心理落差还是很大——流程和标准不够，供应商当时的资质也不是很强。但好在员工都很有斗志，团队气氛很向上。

       “我未必是一个创业的角色，但绝对是个能辅佐创业者的角色。我也觉得要赌一把，跟着优秀的创业家尝试做线上。”2016年10月胡正式加入云集。

      除了胡健健，肖尚略还挖来了之前在政府部门任职的刘友才和之前在阿里巴巴B2B部门任职的张铁成出任云集副总裁，以及来自德勤会计师事务所的陈晨出任云集CFO，加上郝焕负责产品技术，一个拟上市公司的高管架构已搭建起来。

      在学历不高、声调不高的前淘宝店主肖尚略的感召下，不同履历的年轻才俊不断地云集到了云集，并且经过最初到磨合沉淀了下来，云集的雪球开始滚了起来。

进入正轨

      肖尚略一开始的构想就很大，但在一没有融资，二没有先例的情况下，只能依附于小也先活下去。

      小也靠在淘宝上卖香水、美妆产品起家，在肖尚略十多年的经营下，与当时众多的一夜暴富的微商品牌相比，在供应链上已经十分有底气。它积累的供应商资源包括：迪奥、Burberry、爱马仕、香奈儿、范思哲、贝玲妃、美宝莲、欧莱雅……

      拥有这么多中高端供应链资源，肖尚略想到的第一步，就是将小也的供应链优势直接移植给云集。而美妆，也是云集最早切入的商品领域，原来小也对上游供应商和物流的议价能力，云集可以充分共享。

      “最开始云集精选的100款商品都是小也卖得比较好的，第一批商品就100款。”申悦悦告诉野草新消费。

      但与小也不同的地方在于，肖尚略想为云集做供应链精选，这在很大程度上由消费者决定卖什么。“我们的专业买手会先做用户需求梳理，之后找一些明星店主来体验产品，觉得效果好就会进行第一波试销、第二波试销。这是比较典型C2B，只不过我们在用一个还不够智能化的流程去满足。”

      肖尚略当时的设想是做线上的Costco，追求单品的品效。每一个SKU只要过了试销，有充分的流量和资源，容易吸引品牌。

      尝过精选商品的甜头没多久，习惯在京东、天猫上购物的店主就开始抱怨，商品太少，很多品类空缺，而且越到后面这种声音越大。显然，光靠美妆品类很难支撑起云集的未来。

      2015年7月，肖尚略请来了第一位云集供应链的负责人。他开始为云集引入不少新品、爆款，尤其是一些性价高、毛利空间也高的商品。“将这些商品打爆是我们的核心竞争力。”申悦悦说。

      针对物流薄弱环节，肖尚略把云集的物流全部独立出来，和第三方物流公司合作，自建了专门的仓配系统。 同时，他将京东华东区的仓配负责人挖到云集，负责管理整个仓配物流，重新规划整个云集物流体系。 而供应链老手胡健健上任COO，让云集的供应链体系建设又上了一个台阶。她优先解决的就是食品和生鲜供应问题。

      她放下百亿业务采购老大的身段，多次充当云集的买手，去跟供应商谈，其中很多是她原来的老客户，“我就讲云集的新零售模式，你们如果相信我的能力，要相信我的现在。 ”胡健健邀请了很多老的供应商进来。“我进来之后，半个月就把牛排的销售额做到600万元/天。”很多供应商也尝到了甜头，伊利一年就在云集做了1亿元的销售额。

      3个月时间后，胡健健把整个食品供应链基础都搭建起来。同时，她不忘把正规性和专业性植入到云集供应链体系中，“在我强烈的建议下，云集的采购对账工作移交到了财务。

      这样一方面解放了采购，让他们有更多精力放在业务上。另一方面，不要既当裁判又当守门员，也是让更多供应商建立对我们的信心。”

      现在，云集已经开始布局投资优秀的消费类创新品牌。前资深媒体人陈颖睿从北京举家搬迁至杭州加入了云集，正是负责这块业务。

      她离开媒体后曾在电商行业创业6年，对电商有自己的深刻理解。她在一篇文章中说：“加入云集，要做的事，是和云集一起助力中国中小品牌升级。”

成就千万店主梦

      与云集的技术平台和供应链同步准备的是，快速发展微店主。

      肖尚略是淘宝卖家的意见领袖，一开始靠刷脸迅速吸引了几千个云集店主，其中大部分是给面子的淘宝店主。 但问题是，这些店主的活跃度不高，无法很好地建立信任和促成交易。肖尚略想到了设立收费门槛，并采取一种比较重的形式——线下地推，来获取第一批店主，并扩散到更大范围。 云集的地推场所包括写字楼、食堂、幼儿园、商场等，效果显著，大批店主很快被招募进来。

      肖尚略认为，以前的品牌价值链包括“代言人-媒体-代理商-零售商”，这4个环节大概要吃掉70%的价值，30块钱的东西要卖到100块钱。电商压缩了一定层级，但现在也把省掉的钱用到媒体广告上。

而云集的店主，相当于同时扮演了代言人、媒体、渠道三个身份，云集扮演的是服务商本身。产品给到店主20个点，给云集10-15个点，就直接完成了从品牌到消费者的连接，而对消费者来说，得到是高性价比，要买的东西变成了6.5折或7折。

      如何吸引更多的人成为店主？肖尚略构建了一套体系，核心在于像滴滴补贴用户一样，将原来上供给京东、天猫和第三方的流量成本，让利给微店主，肖尚略这笔钱花得很划算，相当于花钱买用户，同时还能做好用户服务。

      对于店主的信心，来自于肖尚略算的这样一笔帐：据统计，在电商大行其道之前，中国线下6000多万导购员。现在他们中有1/3的人下岗，2/3上班的人每天有一半时间是闲置的。另外一个群体是5000万宝妈，他们很难在职场获得有尊严的工作。 一方面他们是家庭日常消费的决策者和执行者，另外他们也特别需要工作来实现自我价值和补贴家庭收入。如果他们能够获得不需要承担经营风险也不太需要过高经营能力的“轻创业”机会，将消费和销售有机的结合在一起，既有巨大的社会效益也是一种商业模式可持续发展的基础。

      电商在相当大的程度上解决了消费者获得商品的效率问题。人们可以通过网上下单轻易的获得自己需要的商品，而不必去逛商场或者零售店。 但最大的缺陷在于消解了零售过程中老板、营业员和消费者之间的沟通。而这种沟通其实是零售最本质的要素之一。而导购员和宝妈们恰好最适合担当这个角色。

      为了激励消费者成为新店主，如果店主买云集产品，可以获得5-20%不等的利润。这让很多乐于“占便宜”的宝妈，更倾向于支付398元服务费，变成店主。这与山姆会员店的会员费类似。

      值得一提的是，肖尚略在云集上提供了一键成为店主的手段，新店主不需要担心中后端的各种问题，云集每天从早7点到晚11点，每个小时都有促销，新店主只要把标准化的促销信息，推向自己的朋友圈即可。

      凭借这套体系，截止到2016年3月8日，成立短短一年时间，云集拥有了30多万名店主，完成了基础的力量建设——以每个店主可以覆盖200个用户算，云集覆盖超过6000万用户。

涅槃

      2017年8月，云集的发展模式经历了一次挑战，一时间众说纷云、质疑传销的声音不断。肖尚略果断地对云集的商业模式进行调整。增设第三方服务商模块，云集根据综合业绩，向服务商支付培训和服务费用。

      4月份完成1.2亿美元B轮融资，就是肖尚略用来干更多事情的弹药。 2018年1月13日，肖尚略曾在云集服务商大会上宣布，店主人数突破300万，2017年成交总额破100亿元，拥有1000万下单用户，人均包裹达到10个。5月11日的云集三周年庆典上，云集店主数已达400万，VIP用户数达3000万，目前店主数量已激增到500万以上。

      这意味着涅槃成凰的云集进入了更快的增长轨道。

      下一步，云集将重点借助资本的力量，做更多业务扩展，支撑起庞大的社交电商帝国。

      肖尚略暴露了自己的野心：

      第一，提升用户体验。“我们计划未来投资一些合作伙伴，以50公里、100公里为范围建卫星仓，优化成本和提升用户体验。”

      第二，做自有品牌。“跟OEM工厂合作最好的办法就是砸大单。”

      第三，投资新品牌。“未来渠道的核心价值在于你能代表一批新品牌。不是简单的渠道覆盖，而是新品牌覆盖老品牌。”

      2003年，肖尚略是马云“让天下没有难做的生意”理念的受益者。4年前，当肖尚略、郝焕、资冰冰在深圳的咖啡馆里碰杯，这是一个性感的时刻，他们迈上了让千万人“买卖更简单，生活更美好”的征程。

 “400万是新的起点，我们希望到2024年，在云集10周年时，能够拥有5000万云集店主，为世界创造500万自由的工作机会。” ——肖尚略

 “什么叫创新？创新就是面对自然选择。不管植物、动物还是一家企业，环境变你就得变，如果环境变你不变，你就会被自然选择，会被扫入历史的长河里面去。” ——肖尚略