【读书笔记】非线性成长

• 名称：非线性成长 : 不确定时代下的职业发展和商业通关策略
• 作者：黄有璨
• 阅读时间：[[2020-11-28_Sat]]
  -TAG: #创业

这个世界上，每一种游戏都拥有它的规则，只有
洞悉了那些稳定不变的规则，你才能知道如何在规则约定的范围内更好地“赢”，公司经营如是，个人职业成长亦如是

1.社会分工与职业发展的逻辑

一个社会分工与生产回报体系中，到底会出现哪些职业，哪些职
业可能会发生更替或消亡，却是由三层结构来决定的

当互联网已经连接一切，变化早晚都会来临。你需要为此而有所准备。

2.在“职业成长”游戏中通关

（1）你要能够具备获得稳定可观的收入的能力。即便不谈财富自
由，最起码，在物质生活上你完全不用为生计而焦虑。
（2）你要拥有自己的核心竞争力和不可替代性，这样关于“要做什么和不做什么”，你才能拥有较大的选择自由。

3.两种通关路径

你创造商业价值的能力或是深刻理解商业逻辑的能力
要变得更强。
你依靠某种技能成为一个业内顶级的、位于Top 3%—Top
5%的专家；要么你努力让自己成为一个优秀的商业操盘手。

4.“第二曲线”

在我们当前所处的世界中，大到社会组织形态、商业模式和基本制度，小到一项技能、一类职业，它们都可以在特定时间和环境下帮助一个组织或个体更好地发展与成长，都可视作一类成功范式

每一类成功范式背后，在价值收益上都对应着一条“S型曲线”，都
有其特定的成长生命周期，必然经历诞生、成长和衰退，也必然有其增长边界和上限，最终的价值收益增速一定会放缓。
于是汉迪得出结论——任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点
（增长的极限），持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的“S型曲线”，这就是所谓的“第二曲线”。

5.头部效应

在你的整个职业生涯还没能通关之前，只要你想继续跃迁和晋升，就要在自己的每一段职业履历中，尽力追求成为头部。

我对以上两个故事的思考是：一个人或组织要想追求成长和发展
需要持续在两个维度上有所提升和突破，一个是线性维度的提升（如增加自己某项技能的熟练程度），另一个则是非线性维度的提升（如升级自己的认知或升级自己的思维模式、组织系统、商业赛道等）

如果你没有经历过至少在一件事上把自己的硬件能力补到一定程度，一味去追求更换操作系统，很可能不是什么好事。

6.职业生涯早期，如何应对“不知道自己适合做什么？

其实，这个问题还可以一拆为二，变成两个更为基本的问题——
（1）如何才能知道我适合做什么？
第一，想要拥有一个让自己足够确信的答案，你得具备两个基本前提。（1）你已经有足够多的实践，尝试过很多事情，知道很多事情是如何发生的；（2）在你做过的很多尝试中，至少有1～2件事已经能够做到七八十分的水平，比大多数人做得好。

（2）在职业生涯的前几年，假如职业方向和目标都不是很明确，
该如何做？在这样的困境下，是否仍然可以找到一个相对较优的选择?
你可以在这一阶段更多地提升和补充一些通用能力，增加身上的多面手特质。
但必须强调，补充通用能力仅适用于0～5年工作阶段，这是因为，发挥多面手特质的优势就是工作0～5年这个阶段，再往后，当更多、更年轻的多面手纷纷涌现，而你自己又没有更加独特的竞争力的话，会慢慢陷入被动的局面中去。

7.转行

转行之前，最好先把转行的切入点了解清楚。想应聘的那个岗位是什么，有哪些工作要求，哪些能力要求自己已具备，哪些自己尚未具备。

» 大公司还是小公司？
» 是去成熟一些的业务部门，还是去成长型、有潜力但也有风险的业务部门？
» 是追求专精还是谋求更加全面的发展？
» 短期收益和长期收益如何平衡？

8. “4+4”方法

帮助大家思考和判断。
第一个“4”是拥有“4个基本认知”，第二个“4”是叩问自己“4个问题”。我们先从“4个基本认知”说起。
基本认知1：如第2章中所说，一个人的职业成长，有两条“一级成
长曲线”，分别是技能曲线和商业认知/系统思考成长曲线，唯有第一条
技能曲线达到一定高度后，第二条商业认知/系统思考成长曲线才会开
启。
基本认知2：一个人在职业成长中，要想最终进入通关状态，终极
出口只有两种，一是成为一名顶级专家，二是成为一名优秀的商业操盘
基本认知3：“头部效应”无处不在。无论是短期在一家公司特定岗
位上的发展，还是长期形成自己在整个行业内的竞争力，如果无法成
为“头部选手”，将无法获得更大的收益，也会面临掉队的风险。

基本认知4（这是之前没有提到过的认知）：在一个商业组织里，
可能存在4类不同的业务部门，在0～5年阶段里，你面临的任何一个具
体的职业，都会是这4类部门中的某一个。
这4类业务部门分别是——
（1）成熟核心业务部门。
（2）探索型业务部门。
（3）成长型业务部门。
（4）非核心业务部门。
所谓成熟核心业务部门，指的是在一家比较成熟的公司和组织内，
构成业务最强壁垒和行业竞争力的部门，也往往能够直接影响公司生死
存亡的部门。
第二类业务部门是探索型业务部门。
一般来说，创业公司，或者负责大公司里的探索型项目或全新产品
线的，都属于探索型业务部门。
第三类业务部门叫作成长型业务部门。
成长型业务部门其实是探索型业务部门的下一个阶段。
第四类业务部门是非核心业务部门。
这一类部门在一家商业组织内，通常不直接对核心业务目标负责，
一般工作压力不大，也比较稳定。

我认为，在实际进行判断时，你需要逐次通过“4个问题”来帮助自
己决策。
问题1——
你是否真的追求远超于其他人的成长速度，并愿意为此承受更大的压力？在这样的预期之下，你的短期现实生活压力如何，能承受的最低收入预期大抵处于什么水平线？

0～5年阶段，不建议太关注短期收入，而应该关注成长速
度。你当下所有的努力，都是为了10年后，让自己站到金字塔的上层。

问题2——
你觉得自己是否具备极强的野蛮生长能力？
我们该怎么判断一个人是否具备极强的野蛮生长能力？
我的经验是，你可以思考：假设你接手了一个你从来没有做过的事
情，只有一个模糊的目标，没有清晰的达成路径，也没有人系统地指导
你，在这种情况下你是否能找到各种办法和途径去学习、借鉴、模仿，
然后在推进这件事的过程中变得越来越好，越来越强大

问题3——
你是否已经拥有一个明确的长板职业技能，或你是否已经有了明确的职业方向（例如什么行业、什么岗位等）？

假设你有一个明确的职业方向或行业的倾向，你最好研究
或者思考：这个行业或领域内大部分高手的典型成长路径是怎样的？为自己的职业选择找到一些借鉴。[[教育行业高手成长路径]]

如果你感觉自己好多事都能干但没有明确的长板技能，在职业方向和行业选择上也没有那么强的倾向，该怎么办？
这时候就要回到我们在3.2中的建议：你可以优先考虑大量补齐自
己的通用技能。

问题4——
你更希望最终成为一个顶级专家，还是成为一个业务管理者和商业操盘手？在这个问题上你是否有明确的倾向？

9. 成为一个顶级专家或优秀商业操盘手的具体路径

首先第一关，你需要在该项技能上超过50%的人，成为中等以上水平——一般来说，只要你在某项技能上拥有属于自己的方法论，做出还不错的业绩，不输于行业平均水平就可以了。

系统地研究和学习行业内的成熟高手，找到可遵循依赖的方法论，然后进行大量的[[刻意练习]]，巩固自己的技能就可以了。特别忌讳的是看了一大堆不同流派的经验或者方法，但哪一派都理解得不透不深，也没有做太多实践和刻意练习陷入“看了听了一大堆，却发现然并卵”的状态。

接下来，是第二关——你要在这个领域内超过80%以上的人。你需要一份被大部分人认可的==代表作。(需要一个非常稳定的“实践环境”。)

再接下来，是第三关——从Top 20%跻身Top 10%。如果你已经依赖自己的代表作成为Top 20%的选手，要想继续往前走，你要想办法与这个领域大家公认的顶尖高手建立连接，与他们进行
交流，并从他们身上学习大量经验和心得，让自己成长得更快，在继续前行的路上获得很多高手的赋能。

• 操盘手
  如果你想管理和操盘整个系统的运转，甚至重新定义和设计整个系
  统的结构，你得熟悉整个核心模块的逻辑、构成，知道它们是如何运转
  的。在一家公司内也是这样，要想成为一家公司的操盘者，你必须知晓
  这家公司所有的核心业务模块是如何运转的，有哪些关键节点，风险和
  机会往往来自哪里等。

如果想在某个领域成为一名头部选手，一个人必须具备两个前提条件——
（1）你已经具备某些在该领域获得成功的独特能力或经验。注
意，“独特”是指你身上的某些能力或经验，或者你创造的价值，是有点“[[稀缺]]”的——这个世界上，稀缺的东西才更有价值。
（2）你清晰地给自己定义了一个竞争赛道，在这个赛道充分发挥
你的长板能力。

一是价值，二是效率。这两种思考习惯，致力于帮助你找到一些“价值更高”的问题，让你从中获得更大的收益，而不是仍然还在执行上努力。
第一，当你面临一件事要不要做，或者遇到某个问题很难被解决
的时候，要优先关注“事情被解决后的价值有多大”，而非具体问题的执行路径、难度和过往经验。
先想为什么，专注于一点：其中价值几何，再想怎么去执行。

第二，要始终关注和思考现有工作流程和业务链条中各种效率可
以提升2倍以上的可能性和机会。

你需要特别注重自己和两群人之间的关系。

其一是，你需要基于自己所处的行业、领域和“战场形势”，找到外部的关键人，与之建立联系，获得关键认知，辅助你做判断和决策。
其二是，你需要基于你的“战场形势”，建立团队和同盟军，并激发团队的潜能，最终获得成果。当你的团队和同盟军可以做到不依赖于你的具体指导取得结果时，你所获得的收益和成长的可能性才会更大。

10. 心性管理

如果你的心性尚不足够强大，则你很难面对更大的压力和挑战。
这就好比一个成熟的团队管理者，在危机到来时能举重若轻、果断
地做出某些断臂求生的决策；而一个初入商业战场的新人，面对此决策
时，会优柔寡断、左右迟疑，甚至一旦重压在身，还可能会在精神上濒
临崩溃。
如果说我此前提到的技能曲线和商业认知/系统思考成长曲线像显
性的“外在武功招式”的话，那么“心性成长曲线”，则更像隐性的“内功心法”。任何一个高手，

• 对一个人而言，如若心有念想，总得先尽力而为，方能不负自己，不负时光。

• 内倾与外倾，不存在绝对的好与坏。重要之处在于，你需要找到与这个世界更合理、更容易被他人认同的相处模式。例如，因为我不善于主动交流，我会把与他人之间相处的模式无限趋近于一种“我来为大家提供帮助与价值，从而获得更多人的肯定和认同”的模式。

对抗不确定性

想要对抗不确定性，最好的方式不是简单地把安全感托付给一个外界事物，而是要回归到自己身上，让自己的内心世界变得更加有序，拥有“为自己提供安全感和确定性”的能力。

其一，向外看，付诸理性思考，发现这个不确定世界中的局部基
本规律，通过系统思考和专业主义，让很多事情变得可控，让自己拥有依赖一些基本规律对复杂系统推演和预估的能力。其二，向内看，回归内在的信仰、热爱和坚持，让自己成为一个即便身处复杂环境，仍可保持内心稳定的能量体。

---

方法论（在自己的赛道成为头部）

• 积累
  • 补齐通用技能如：
  • 搜集行业内高手的成长路径
  • 学习商业逻辑，提高认知层次
  • （个人总结）不断 #输出， 成型的总结复盘
• 发现：
  • 找到或者挖掘自己的稀缺性
  • 前期迷茫不确定，不断确定自己的赛道和位置。
  • 多看创业类书籍，多“交流”
• 实践：寻找周围的商机
  • （个人总结）多尝试不同的project，提高转操盘手的可能
  • 接触和学习身边高层次的操盘手