凤凰支架的异常处理了半年，终于找到了真正的问题。可是相比于问题，更棘手的是后面的改善对策。客户的订单从一月份拖到现在，一直没有出货，客户端已经断货没有产品了，业务追货追到要发火了。研发，品质，工程一起找到了最优的贴片方案，找大家一起来开会。
这个方案对于产线操作很麻烦，产能较平常的产能要降60%，原来十天要生产的计划，现在要做一个月。集团计划一听到这个方案就提出了质疑，按照这种方式生产，电商，家居，商照的产品都得往后延，海外的订单重要，其他客户的订单难道不重要？
生产也提出了质疑，牺牲产线60%的产能，投入那么大的成本，对于工厂是个很大的损失，这部份的成本如何核算?
各说各有理，把研发陷入了被动，会上吵了起来，矛头指向研发的方案。研发人员瞬间火了，会议陷入了僵局。
业务有客人的出货需求，出不了货干着急，平常说的以客户为中心都是口号？
最后还是集团计划领导站了出来，马上作了建议，拿出各种评估方案马上汇报副总裁作判断。他处事的逻辑和快速反应能力给我上了一课，也让我明白为何他能快速从部长升上经理，这份处理问题的魄力与严谨让我佩服，这也是我的差距所在。我也知道应该给出方案让领导裁决，但这份担当与快速处理问题的魅力还是相形见绌。
最后把几种方案的数据拿出来请副总裁作判定，五分钟很快就有了结果。
1、成本由哪些部门承担，都是公司内部的事情，由业务和副总裁协助确认。
2、四个事业处都要出货，按优先顺序协调安排，厂内优先满足海外客户的要求，紧急的事情紧急处理，其他几个事业处协调产能分批交货。
3、采购立即找委外厂商，协调委外的产能，分担厂端的压力。
五分钟的时时间就有了答案。
总结一下:
1、各部门开会立场不一样，不要在会议上带有情绪，用大局观的思维考虑问题。
2、作决策之前拿数据说话，两相比较权衡轻重，取其重者优先处理。
3、遇作决策的事情，快速反应快速处理，当机立断。
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