今天和一个初创公司的HRM聊了一个小时，就其目前遇到的问题探讨，找到解决办法。类似个案问题，主要从其描述来判断，在不了解更多情况的前提下，只能倾向于从她的意识和行为层面去给意见。今天的问题对于一个hr从业者来说很常见，因此觉得有必要说说。
她目前遇到的问题基本如下，业务开拓压力下，销售团队需要快速扩张，公司主要招没经验没资源的小白，由有经验的销售中层快速培训再出去独立地推做陌拜销售。一般来说底层销售的流失率较高也算正常，但目前招聘的速度赶不上流失的速度，一个多月进来30个销售只有几个人留下来，大部分都走掉了，人力了解离职原因普遍反应销售人员独立销售不能灵活应变，前期两三天培训解决不了问题。于是人力经理觉得人员流失严重要解决，通过离职人员了解原因认为是销售部门的培训做的不到位，需要沟通解决，不知道怎么沟通才能说服对方。
因为之前已经探讨过一次招聘策略，为什么只招小白做销售这个问题，今天暂且不讨论这个。虽说大量人才流失对公司前期招聘和培训来说是一种很大的损耗，应该尽量及时复盘逐步降低流失率，但人才保留的核心还是要留住绩效表现好，需要淘换掉那些绩效差的。所以人才流失对比销售新人没有业绩产出，显然后者更重要，有了业绩，销售人员看到希望赚到钱也就不会走了。现在因为销售人员来到公司只得到了产品和销售技巧的基本培训，没有拿单的能力，是否就只能归结为培训做的不好？做过培训的都知道培训马上转化为能力的可能性极低，所以问题肯定不在这。聊到销售产品和客户类型，to b的产品销售哪里是一个基层初级销售能独立开单的，聊到这里我发现是hr的认知局限的问题，销售管理肯定不只是提供销售话术和工具基本的培训，更重要的是销售支持，不打配合怎么能拿下来单，一个初级销售能触达客户建立基本的客户关系就不错了。如果真是这样，只能说销售老大太天真。
因此如果要解决这个问题，需要先了解内部销售的是如何管理的，或者拉上销售管理的leader开碰头会，结合人才流失的数据和原因来共同探讨复盘，找到方法帮助招聘进来的新人快速开单，提升业绩，留住有销售潜质或绩效表现的销售人员。
聊的过程中聊到其中一个销售leader是老板挖过来，但是不太会带团队，他带的新人基本都流失了，这也是一个造成流失较大的原因，这个是极有可能的。这种情况是要看公司老板是否愿意花学费和时间来让这个teamleader成长。但是有的人就是不适合做管理怎么办，还是只能沟通反馈调整。
创业阶段会遇到很多困难和问题，而且很多问题不是自己范围能够解决的，更多是大家共同要面对的问题。这个时候切忌轻易下结论，对业务指手画脚，因为你对业务很可能不够了解，很可能存在认知局限，所以不要感情用事，也不能本位主义，只从业务方面找问题。正确的方式是积极发现问题，识别问题的关键，最重要的是沟通，和业务开放性的探讨。当然在此之前先看看围绕这个问题在hr层面应该做的努力是否都做到了。
具体的沟通操作层面也非常重要，拉到一个维度共识，去面对问题才行。具体怎么沟通，和老板怎么沟通，和业务leader怎么沟通，这个话题需要多花点时间下次再谈。
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