好的目标管理是清晰明确的，可衡量的，可完成的，以结果为导向的，有时效的。每个有效管理者和组织都会按这标准实行目标管理。
具体目标各不相同：销售额、利润率、回款率、费用率、客户增长率等等，还有许多。这些目标由企业制定后，下放给各个部门，应该算是标准的引导下属姿势。但如果你带着怀疑的眼光去看待目标管理，也会有不同的看法。
这个不同就在于：目标管理无论多么的明确、可衡量、有结果、可在一定时间内完成，都只是技术上的手段，是上级强压给 下属的。没有自发的动力，目标管理的结果会大打折扣。
对于绩效的目标管理，许多企业意识到，靠纯粹的业绩压力传导给下属，不是最好的方式。也许大部分是硬指标考核，小部分靠自我控制、提升来为企业创造价值，是一种不错的选择。也就是说，上级和下属一起参与到对目标的制定，一起完成，甚至上级可以在大目标不变的情况下，允许下属有一定的自由发挥，帮助达成业绩目标。
我们的分公司在一些方面就契合了这种思路。销售目标、利润目标、费用率目标制定后，各个区的经理都为完成这些目标做不同的计划。每个区之间的差异，不可能完全用流程和制度限定，更不能一刀切的对待每一个基层销售。有的同事需要手把手家长式的管理；有的同事可以伙伴式的协作完成目标，甚至下放对合作伙伴的选择权。在这个过程中，让每个人产生自我提升的需求，满足这些需求的同时，也对目标达成进行了有效管理。
就拿最硬的销售额指标为例。销售人员为了完成任务，会采取激进的做法，签订有风险合同，降价或不顾销售成本，影响利润指标。销售人员是最灵活的动物，总会找到漏洞对抗目标的达成。管理者硬碰硬可以，但也会赶走一些合适的人。
人在物质基本满足的条件下，会产生自我控制的意识，自我提升的需求。组织和管理者要有意识的帮助下属实现这种自我满足状态。下属达到了这种状态，老板自然对管理者也完成了目标管理。
抄段德鲁克的话：目标管理恰恰是和自我控制的理念紧紧联系在一起的。
德鲁克在他《管理的实践》书中写到：每位经理人必须自行发展和设定单位的目标。当然，高层管理者需要保留对目标的同意权，但发展这些目标是经理人的职责所在。在另外一处，关于经理人参与业绩目标设定的时候，德鲁克又说：经理人只有参与感还不够，他必须负起真正的责任。
正是这种基于管理手段（技术层面），与自我控制管理、提升（道的层面）相结合，能让目标管理更加真实、人性化，更具备实战效果。
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