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读书笔记155--《从深圳到雄安》-第二产业标杆的成功之道
2020年11月12日第1次阅读
可读性89分
许名波
“三天一层楼”的中国速度大家都耳熟能详，“大国重器”中的造楼机、雄安中心的1000小时建楼也让人叹为观止。而这些的创造者都是一家企业——中建三局。
对于工程企业来说，三局是个让人仰视的存在，更是一个让人学习的榜样。作为一位工程市场的后来者，读起来尤其觉得干货满满。本书打了89的高分，相信很多人不认可，但如果你是这个行业中人，那这本书中有用的方法会让你觉得89分都不足以体现。那为什么不是90分？因为如果你不是此行业中人，这书其实充其量能帮你在年末总结时准备几个金句而已。
企业的自传体宣传书籍读过很多，但这本《从深圳到雄安》确是其中翘楚，书中很多方法可以用来马上实践，所以这本书特别适合工程类从业者阅读。既然是第二产业，全书让我们从“人机料法环”工业管理五要素，这样入门的心法开始吧。
一、人，一个企业的最核心能力永远是人的能力
2003年1月17日，中建总公司成立央视大楼投标组，投标小组集合了全系统176名骨干人员，持续两年多时间集中办公，对标书反复不断的修改完善、推翻重来。如此大规模的精英团队，也只能是中建总公司这样的大企业才能组织。
2005年1月5日，中建总公司中标央视大楼这一中国公建项目第一大单。
一切竞争最终一定会演变为资源的竞争。资源不仅仅是资金，更多的应当是人才的汇聚。这是一次中建总公司集团优势的集中体现，虽然参与竞争的对手很多也很强，但是很少有企业可以组织如此庞大的专家和技术力量，并汇聚在一起，两年时间群策群力做计划、编方案。也很少有企业可以做到如此纪律严明、组织有方、调度有序。这也是我们需要学习对标的能力。“求其上,得其中；求其中,得其下；求其下,必败”。我们要不光盯着“中通服”这样的通信头部企业，更要向中建三局这样的第二产业头部企业所学习。（标注1）
三局的“十二五规划”中明确要重点培育7类核心人才：三级企业领导人员、项目经理、科技研发人才、建筑设计骨干人才、商务法务人才、投资运营人才和高技能人才。大力建设经营管理、项目建造、建筑设计、地产开发、专业管理、劳务等6支人才队伍。
在2013年开始，三局实施的“星青年计划”，对进入企业工作一定年限的优秀青年进行主动性、系统性、分阶段、持续性的培养，包括“青年卫星计划”、“青年行星计划”和“青年恒星计划”，三者之间为递进关系。
三局人才战略：高端人才尖端化，中层人才专业化，基层人才职业化。
二、机，设备等能力清单的先进才是真的先进
深圳国贸大厦53层，涉及高度160米，建筑面积10万平方米，将是中国第一高楼。在这次建设中，三局第一次使用了“滑模”技术，这其实也是后面作为大国重器的“造楼机”设备的雏形。
1984年3月15日，新华社向全世界发布了一条消息：正在建设中的中国第一高楼深圳国际贸易大厦，主体建筑速度创造了“三天一层楼”的新纪录，这是中国高层建筑历史上的奇迹，标志着我国超高层建筑工艺达到了世界先进水平。
从“等饭吃”到“找饭吃”，从“挑饭吃”到“造饭吃”，从“土灶饭”到“洋大餐”。三局的体制、设备都经历了难以计数的微小迭代，从而使得自身能力得到市场的认可。
三局的市场拓展之路是中国建造崛起的现实标本，“找饭吃”的过程是区域布局，“挑饭吃”的过程是能力提升，“造饭吃”的过程则是模式转变，而吃“洋大餐”则是中国建造走出国门、走向海外。
中建三局50多年来创造了无数个中国的地标，如同一座座丰碑傲立在华夏大地上。截止现在全球在建的摩天大楼（国际公认的标准为高于152米的大楼），其中87%位于中国，而在全球排名前20的高楼中，中国独揽10座。中国目前建成和在建的7座超500米的高楼中，三局承建或参建了其中6座。在中国各省区市300米以上的超高层地标型建筑中，90%以上由中国建筑承建，由三局承建参建的多达50座，400米、500米、600米……又一个新高度不断刷新中国城市的天际线。
我们的地标，我们的行业高层是什么？我们的核心能力又是什么呢？一是打造高端项目总承包的管理能力；二是创新研发关键技术和前沿技术；三是加速培育人才比较优势。
三、料，资本累计是第二产业增长的新发动机
中国民营企业平均寿命仅为3.7年，中小企业平均寿命只有2.5年，而在美国与日本中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年。中国大公司的平均寿命是7至9年，欧美大企业平均寿命则长达40年，日本大企业平均寿命有58年。在百年老店方面，中国的企业数量明显落后于发达国家。
在这个时代，材料的储备随着市场供给的极大丰盛，已经不是重点，储备的重点就是资金。在群狼抢食的市场环境中，建筑企业向上游发展，改“抢饭吃”为“造饭吃”，是一个冲出重围的突破口。
“造项目”就是投资转型，以投资带动建造业务齐头并进，这种模式或许会成为未来建筑市场的主流。如果说以往的三局是一个为他人打工种田的下苦力气的成功，那么投资则是拥有了自己的田地。
三局的区域化之路探索也是资源补点过程，各区域公司在战术上基本上都是“以点到面、再连成片”的发展脉络。即先以一个工程进入，以高品质履约赢得业主信任，以标准化现场和优质管理赢得地方主管部门认可，然后再努力打开当地市场，做大之后，再发展到一片区域。在战略上则是先抢占地方市场，成功布点，鼓励各主力公司做大，然后在适当时机整合区域力量。三局先后成立了华东公司、南方公司、北京公司、成都公司、西北公司、东北公司、铁路投资建设有限公司，而后做大后再进行区域性整合，这些区域性的公司年产值均已过百亿。当然这其中的优胜劣汰也要关注，2007年三局四公司的关门歇业、人员分流，我们的号码公司、号码项目部也要学习，所谓流水不腐。三局的号码公司与区域公司相互协作补位的经营布局，值得我们学习。（标注2）
四、法，管理能力体系是一个企业的底气
1984年4月水利电力部决定在鲁布革工程中采用世界银行贷款，这是中国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。日本大成公司中标比标底低了43%，所有人都觉得他们亏定了。
日本大成公司派到中国来的，却仅仅是30多人的管理队伍，他们从中国水电十四局招了424名工人，按照合同制管理，按效率支付工人工资。
开挖两个半月，相当于我国当时同类工程施工速度的两到2.5倍，用的同样的工人，差距为什么这么大？此时中国的施工企业才意识到，奇迹的产生源于好的机制。
高效益来自科学的管理，李鹏于1987年6月宣布：全面推广“鲁布革经验”。记得当年流标考试院项目，对手的中标价比我们测算的成本整整少了400万，当时满以为他们是“赔本赚吆喝”，就像笔者所描述，现在想来是对手的底气比我们足而已。
在改革之前，三局也是大锅饭的体制，有位领导到其调研，走时当面说：“西方有个国家叫加拿大，在中国有个现象叫大加拿，你们三局就是这种情况”。三局随即启动了“分灶吃饭”的改革，签订本单位的承包经营合同，实行承包经营制，基本原则是：“包死基数、确保上缴、超收多留、歉收自补、以业绩论英雄、以上缴定奖惩”。方法虽然粗暴，但在改革初期，起到了良好的效果。
如果说企业发展永无止境，那么企业管理就不会一成不变。假设企业是一台高速运转的电脑，那么管理体系就是其操作系统。随着时代发展，软件就必须进行更新，以提高效率、修补漏洞等。
三局在改革中提出了：一裁短、两消灭、三集中。所谓一裁短和三集中都是手段和方法，目的就是两消灭。一裁短是指裁短管理链条，减少中间环节。比如通过法人管项目，由公司直接指挥重点项目的生产，两消灭是指消灭分公司亏损，消灭项目亏损。三集中就是：集中资金管理、集中大宗材料采购、集中劳务分包。我们也可以学习此项。（标注3）
总承包应具备两大能力：首先是整合资源的能力，汇集多方力量为我所用的能力。第二是管理协调能力，在各方利益平衡中进行综合管理和协调的能力。
三局自2012年开始，全面推动“441计划”。
即完善“4个管理体系”——资源保障体系、制度保障体系、绩效考核体系、客户评价体系；
打造“4个团队”——总承包管理团队、深化设计团队、采购管理团队、专业分包团队；
构建“1个管理模式”——即符合法规要求又满足市场需求，在中建系统内具有领先水平的“全能型”和“全候型”的项目管理模式。
三局推进441计划历时4年才形成了现有的状态，这也是内部总结中，三局引以自豪的“独家秘笈”。
五、环，企业环境的营造是“势”之所在
企业的环境不能只靠等，更多的是靠自己营造。三局在市场发展中遇到过很多困难。
其中北京市场最为复杂和艰难，三局试图进入，但一直不得其法。
1996年中国总工会与中宣部召开“全心全意依靠职工办企业优秀党政工领导干部事迹报告会”。
三局局长洪可柱在人民大会堂做了“人和换来企业兴”的经验交流，得到了当时兼任全国总工会主席的中央政治局委员尉健行的称赞。尉健行在与洪可柱握手时说：“我们就应当多给你们这样的企业一些机会”。还真的有机会来了，全国总工会紧接着投资建造了中国职工之家配套工程。就这样在三局团队的努力下，承接了进京后的第一单。
我们在做企业宣传交流学习时，也要有三局这样的业务加宣传模式，让交流不止宣传，交流也有生产力。（标注4）
张瑞敏的砸冰箱为什么能树立品牌？一是真实质量，二也是海尔的宣传。中建三局的三天一层楼的深圳速度，为什么能树立品牌？一是真实实力，二也是三局的宣传。
我们能否进建立通信工程的评奖体系？我们也应该建立号码公司来冲击三高项目，建立品牌，并梳理品牌工程库，做好品牌经营、讲好品牌故事、做好品牌宣传。（标注5）
关于环境，不光是要向内看，也要向外看。三局的海外战略是：搭船出海（输出劳务）、借船出海（分包工程）、造船出海（在境外组建合资企业）的三步走战略。
“十三五”期间三局对标法国万喜集团，万喜集团成立于1893年，是一家真正的百年名企。在全球80个国家开展业务，曾在中国承建过大亚湾核电站、二滩大坝、上海经贸大厦等大型工程。2018年万喜集团营业收入达到3487亿，位列财富世界500强第206位，净利润高达6.7%。
六、雄安速度
党的十九大召开两个月后，习近平总书记到江苏省著名的国企徐工集团考察时说：国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是中国特色社会主义经济的“顶梁柱”，这是党和国家对国企全新的最明确定位。
雄安是中国的新特区，注册一家雄安抬头的公司已经成为一种时尚，而三局中标雄安市民服务中心项目是雄安的地标建筑。2017年12月7日8点，一轮红日从东方天际跃出，参建员工齐声高呼“首战用我、用我必胜”，随后汤才坤下达开工指令——雄安第一标的建设正式打响。这种开战仪式值得学习。（标注6）
（雄安市民服务中心项目开工仪式暨班前安全教育）
雄安速度有多快？
3天锁定所有劳务专业分包和物质供应商。
4天完成3100吨基础钢筋的安装，相当于一列火车承载的重量。
5天完成2000平方米现场零件布置，相当于6个标准篮球场的面积。
7天完成12万立方米土方开发，可以填满48个标准游泳池。
7天组织2500名建设人员进场，1000多台套设备进场。建设期间项目共集合700多名管理人员，5000多名建设者。
1000小时（40天）所有7栋单体建筑钢结构封顶。
雄安项目会议室有一句标语：“瞄准方向扣扣子，盯紧目标钉钉子”。这既是工作方法，也是工作态度。
“雄安有高度，雄安有速度，今天我还感觉到了雄安有温度！”大年三十，雄安市民服务中心项目演出的工地春晚，时任河北省雄安新区党工委书记陈刚到现场联欢会场，祝3000名建设者春节快乐，并与大家一起高唱歌唱祖国，将联欢会推向高潮。陈刚最后含泪致辞，说出段首的这句话。
一个企业要有历史，要有自己的历史故事，因为这才是他们的根。自己在今后的工作中，无论到那里，都要尊重历史领导，不能一概否定。无论在哪，第一认知就要寻找到之前各界管理层所率领，类似于雄安项目的“高光时刻”，并通过视频、文字等形式传承宣传。温斯顿·丘吉尔说：“我们能看到多远的过去，就能看到多远的未来，越是寻找悠远而纯粹的源头，越能够帮助我们找到未来的方向”。（标注7）
人，一个企业的最核心能力永远是人的能力；
机，设备等能力清单的先进才是真的先进；
料，资本累计是第二产业增长的新发动机；
法，管理能力体系是一个企业的底气；
环，企业环境的营造是“势”之所在。
加上雄安速度，这些构成了三局的根，也铸就了中国第二产业龙头企业的未来之路。
凡是过往、皆为序章。新时代的崛起之路才刚刚开始。三局是，我们，同样也是。
2020年11月30日
徐州
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