我的很多企业家客户都跟我说过一个问题，他们总觉得团队执行力不行，手底下高管完不成他们的宏伟蓝图。
我问他为什么这么觉得？
那他可有得说了，没有前瞻性，经营意识不强，奋斗意愿也一般等等。到最后他们也会怀疑自己，当初谈了好几轮，好不容易请到的高管，是自己看走眼了吗？
后来我去列席观摩了他们开会，在他们的管理会议中，几乎没有对话。
往往是老板把问题抛出来，让大家想想怎么办，刚有人说两句，老板就极不耐烦地一拍桌子说，“哎呀你这个事儿不能这样想，我告诉你，问题的关键在这里，你的眼光得再远点儿。”
老板一这么说，下面的人也就噤若寒蝉，谁也不吱声了。
老板一高兴又开始大谈自己的宏大愿景，于是高管们纷纷点头，一副严肃认真的样子。但真听假听、听没听进去，谁也不知道。
听起来很可笑，但确实在很多企业，仍然是这样的现状。
老板自己觉得很委屈，但我真得说一句，从头到尾，遇到问题的时候，你让人家提想法了吗？你给人家说话的机会了吗？久而久之，底下的团队会觉得，想了也没用，说了也不算，那就等着老板拍板呗。
所以，其实不一定团队不给力，而是领导没给这个机会。那问题就来了，怎么激发团队贡献智慧，解决难题呢？
从形式上来说，非常简单，还是开会。但这个会怎么开，能实现我们想要的效果，还是有诀窍的。
接下来，我就给你分享教练式领导开会的三招，先明确引导者身份，再确定议事规则，最后头脑风暴，拿到团队的解决方案。
我们具体来看。
1.不做领导者，要做引导者
第一个诀窍，是管理者自己心态的改变，就是要放下自己领导者的身份，成为一位教练式引导者。
引导者是干嘛的？就是朝着既定的目标，引导团队高效地讨论，最终实现这个目标。
这和领导者的区别是什么？领导者在一些会议中会不自觉地把调就给定了，把方向就给定了，大家就会跟着你的方向走，这样走出来的结果，只有你一个人的智慧，很可能走不深。
所以，如果你希望团队的智慧涌现出来，就一定要放下自己领导者的身份，仔细聆听大家，不打断、不插话、甚至自己最好不要参与到讨论中。
我强烈建议你做到这点。这一点，听起来简单，但比后面所有的要点都更为重要。
你可能会问，这也不要做，那也不要做，那做什么呢？引导师。
引导师是管理会议秩序，并且对会议的流程和方向进行一个引导，因为你毕竟作为管理者，掌握着更全局的信息。
但是请注意，是引导，不是决定、不是评判，所以，你只能用提问的方式来引导会议的进行。
当然，做引导师也是门专业的学问，如果你觉得自己很难做到，你也可以去找专业的引导师，或者接受过引导训练的第三方，比如HR，让他们来做引导者。
2.提前共识议事规则
好，有了这个心态之后，就有了成功的基础。要激发团队的智慧，第二个诀窍是，在开会之前，跟团队共识一个议事规则。也就是，在这场会议上，为了更有效，大家必须遵守什么规则。
为什么要做这件事？
你看，我们开头脑风暴会，经常失败的原因，大多都是类似的，比如有两个人观点不同，杠起来了，导致会议没法继续，再比如大家都不发言，导致会议冷场等等。
虽然不同的团队，可能有不同的情况，但是，每个团队，都容易在自己常犯的那些问题上打转转。
所以，如果你们能总结过往的教训，把议事规则提前共识出来，未来所有的会议，效率都能提高一半。
我在微软的时候有幸接受过莫师傅的团队辅导，从他那里，我继承了一套议事规则，这里分享给你。
- 第一条，每个人全情投入。这要求团队成员要参与全过程、全话题的讨论，不能回避，也不接受附和式的发言，比如说，“我同意以上同事们的发言”，如果看到了这种情况，引导师要及时提醒、制止；
- 第二条，鼓励建设性的争论。不含敌意的冲突是好的，这是应当被鼓励的。如果是不争论或者没有建设性的争论，引导师要及时提醒，并且，所有人应当允许被叫停，包括大领导；
- 第三条，每个时刻都在同一个议题上。不跑偏，不能太过发散，或走着走着聊起闲天来。如果发现话题跑偏，引导师要及时拉回来。
- 第四条，所有人支持团队的结果。附和意见之前先问自己，出了门是不是还会支持团队决议。所以在会议室里可以充分地、有建设性地争论，一旦出了门，就要对团队决议负责。
- 第五条，cosplay谁，也就是要扮演谁？什么意思？就是说，我们要提前共识，大家这次会议要扮演的人是谁，要解决的是谁的问题。
比如说，你是企业CEO，要引导的是一群高管，要解决的是公司层面的问题。
那就可以在会前说，“今天咱们都 cosplay 一把我，CEO，如果你们是我，遇到这事儿，你会怎么办？”
你看，把问题聚焦在具体的人身上，也有了具体的场景。
那大家就会想“我如果是他会怎么想、怎么做？此刻他最需要的是什么？我们怎么去把最后这一哆嗦帮他做成？”
这样，大家一会儿要讨论的方案，在同一个维度——公司的层面，而不是各自怀着部门的利益考量，那就会更聚焦，而且会更落地。
当然，作为引导者，你未必每一次都要cosplay，因情景与需要解决的问题来决定。
这是我分享的五条议事规则，你可以根据你们团队的情况和习惯，来和大家商定，大家自己共创的规则，更愿意遵守。
总之，要把议事规则高高挂起，用来规范团队的行为。
3.头脑风暴也要有流程设计
好，确定好议事规则，接下来，咱们就要正式开始讨论解决方案了，也就是咱们都很熟悉的头脑风暴。
但是请注意，头脑风暴，而不是抛出一个大难题，然后说，“来吧，讨论吧。”那你大概率拿不到什么结果了。
之所以需要团队一起来讨论，就是因为需要借助大家不同的视角，各自知道的不同信息，互相碰撞，从而产生更好的想法。
所以，作为引导师，就要提前设置一套问题框架，通过问题的牵引和启发，来让大家贡献出更多的信息和视角，碰撞出新的想法。
具体怎么做到呢？
首先，先明确要解决的问题背景，提出要实现的目标。
这里请你注意听哦，目标要越具体越好，比如我们目标是“解决部门协作的问题”，这个目标就有些模糊，你需要说的更清晰一点，比如因部门协作而导致项目延迟的情况，要比上季度降低30%。
你看，目标清楚了，思考解决方案时，不就有了抓手。
目标清楚了，接下来就要设计问题了，这里你要把一个大问题，拆分成几个层层递进的小问题，但要注意，这几个小问题加起来，要最终指向大目标的达成。
比如，要解决刚刚说的协作问题，你可以拆成这么三个问题，分别是“你认为公司在部门协作上，最急需改进的问题是什么？”“你认为这些问题可以如何改进？”“你认为最好的改进方案是什么？”
你看，通过这一个个小问题的引导，大家那些分散凌乱的想法，就能逐渐清晰了。
所以在这里，问题的拆法，是值得你去好好设计的。一般来说，每一个问题，你分别想拿到什么信息，让大家形成共识，在开会之前，你就要有一个预判。
这样，才能更好地把控好会议的节奏，而不是一个宏观的大问题抛出来，大家没有思考的抓手。
还有一个小技巧。
一个问题问完，不要大家七嘴八舌就开始聊起来了，你可以发给每个人一张便利贴，写下来。
而且，一张便利贴上只写一项，每项描述要尽量清晰。
然后分组、分桌先讨论归拢一下，合并了同类项之后，将便利贴贴到白板上，再合并各组的同类项，这时，白板上可能有好几个类别，再按照重要程度，投票，票选出大家一致认为重要的事项和顺序。
这样做有什么好处呢？把大家的想法可视化，一方面避免讨论到后面忘了前面信息，更重要的是，通过便利贴的合并同类项，能更好地聚焦、形成共识。
4.小结
我们来总结一下。解决团队难题分三步，最关键的是，请你注意你的角色，你是引导师，而不是领导。
所以不要着急给出你的想法或者建议，而是耐心等等，让团队的智慧涌现出来。
接下来，把团队开会时的坏习惯，用议事规则的方式，提前共识，提高会议成功的概率。
第三，头脑风暴，需要提前把大问题、大目标清晰、具体，再分拆成清晰的小问题，通过一个个递进的问题引导，启发大家贡献智慧，碰撞灵感。
需要注意的是，用便利贴的方式，来方便大家合并同类项，投票，形成共识。
<<<《得到-吴士宏·教练式领导力》学习笔记
网友评论