大公司的高阶主管以及新创事业的创业主一直困扰着相同的问题：「我如何能写一份能够真正被落实执行的策略性的经营企划书？」
（一）经营企划书应有的效益
一份好的策略性经营企划书可以达到以下的效益：
1.将有限的时间与资源集中，聚焦用于完成最可能达成的目标。
2.知道如何分配资源。
3.提出具体的策略，使你的事业能超越竞争对手，造成竞争优势。
4.提出计划与所有员工进行沟通，使每位员工清楚自己的责任与分工，为绩效负起责任。
5.追踪努力的绩效成果，并且在必要时，根据实际情况，进行中途的修正。
6.将企划书加以修正，提出第二版本的企划书，用来向银行、创投或其他投资者募集资金。
虽然策略性经营企划书可以达成这么多效益，但很不幸的是，有太多企划书的下场是躺在书架或档案柜中收集灰尘，无法获得以上所提及的效益，这是为什么呢？
（二）经营企划书失效的主因许多高阶主管与创业主在撰写经营企划书时，经常犯下以下以下四种错误，使得企划书内容无法获得落实，最后导致企划书束诸高阁的命运。
1.过度强调学术化
许多创业主所撰写的企划书，比较像是学术的研究报告，而非应用于现实商战上的经营企划书，他们写了数十页的市场分析、竞争者分析、产业分析、SWOT分析以及钜细靡遗的财务预测数据，或是大量引用管理大师的术语，例如「五力分析」、「先行者优势」、「持续竞争优势」等。
不幸的是，这些分析对于如何切入市场、如何吸引更多客户等实际作为帮助不大，这些分析报告很有趣，或许在MBA商学院可以获得A+的成绩，但是这类过度强调学术化的企划书并不能保证可以被落实，而获得想要的事业成绩。
但请不要误解这个论点，固然了解你的市场与竞争者是重要的，但你所需要了解的是你锁定的目标市场是否足够大、足够集中，足以达成你所设定的财务目标，这样的估算其实并不复杂，无须过度大费周章，而模糊焦点。
2.计划不完整
一个好的策略性经营企划书必须包含三个部分，如果缺乏其中任何一个部份，你的计划书就不完整，也就无法发挥前面提到的效益。你必须替企划案提出好的策略基础（strategicfoundation），策略基础包括以下几项：提出你事业的愿景与具体目标。描述你的目标客户以及他们目前及潜在的需求。从消费者的角度，界定你的产品与服务的独特卖点与竞争优势。说明你的市场与产品定位，以及能够吸引目标客户的行销沟信息。列举阻碍愿景目标达成，必须克服的障碍与瓶颈。
你必须排定任务的优先级，决定哪些任务对实现策略基础是有帮助的，优先任务包括以下：
可以在目标市场内提高市场能见度的公关、广告或行销活动；
能够强化与现有客户或潜在客户之商业关系的方法；
能够改善客户服务能力的优先任务；
能建立提升效率组织系统之策略。
将上述之所有优先任务必须完成之所有活动，规划安排成一份完整的、分工责任明确的行动计划，使每个人清楚工作内容、工作时限、资源配置与成果目标。
策略基础、优先任务、行动计划是一份策略性经营企划书不可或缺的组成要素，企划书缺乏其中任何一项要素，都是造成经营企划书无法成功执行的主要原因。
3.将以管理为目的的经营企划书与募款融资为目的的企划书相混淆
作为内部管理用途的经营企划书与用来对外募集资金的经营企划书，虽然二者内容之间有相似重叠之处，但是两者因为用途目的不同，内容重点上还是有相当大的差异。
对外募集资金的经营企划书的重点在于回答以下三个问题：商机有多大？经营团队是否有足够的专业、经验与能力去抓住这个商机？对投资者而言，考察投资报酬率、回收年限、投资风险等因素，这是不是一个好的投资案？
因此，外募集资金的经营企划书目的是为了说服投资者，反观，以管理为目的的经营企划书，其功能是帮助创业主或高阶主管如何有效率地组织与运用有限的时间与资源，因为企划书之目的与功能不同，故两种企划书侧重之内容不同，许多人经常将两者加以混淆，以至于企划书无法发挥实际管理之功能。
4.缺乏订定清楚、可达成的财务目标与成果标准：
你的计划是为了达成你所设定的目标，设定远大的目标固然可以彰显你的企图心，但是清楚、可达成的财务目标与成果标准才是决定企划案成败的关键因素，一个有效的方法是将年度的财务目标转化成以下问句：「一个月必须达成多少客户？多少项目？或多少营业額？才能达全年的财务目标？」
以上四种问题，是撰写以管理为目的之经营企划书，经常容易犯的错误，只要能提醒自己，经营企划书不是学术研究报告，经营企划书必须包含完整的策略基础、优先任务与行动计划，以管理为目的的经营企划书，不是为了对外募资，因此不必将企划的心力放在不必要的细节上，最后，要提醒：订定清楚、可行的财务目标与成果标准，作为凝聚所有员工努力的焦点，往往是决定企划案成败的关键，只要能避免上述的四种错误，就能大大提高经营企划案的成功机率。
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