在培训的职涯中，我是“野路子”出身，先是做了4年的兼职讲师，3年的专职讲师后，顺理成章的做了培训管理工作。回顾起来，从做讲师被培养，到培养企业的讲师团队，亲自参与并主导过很多内训师培养的项目。
做讲师时，那个年代比较流行的是TTT培训，公司做为对讲师的福利，特意聘请了外面的老师给我们讲TTT，（授课技巧），一天的课程，听着挺嗨的，学习后，最大的感受，就是感觉自己像是个专业的讲师了，进步挺大，学会了暖场，懂得了破冰。当年我的本职工作是KA经理，负责沃尔码南区的直营终端销售管理，每周一次销售例会，在销售汇报之后，我都安排相关的培训，或产品知识，或销售技巧等。因此，公司针对授课频繁的兼职讲师开展TTT培训，对我们来说，是非常必要的，学了就要用。
做培训管理时，公司刚刚成立企业大学，大力发展内训师队伍，这个项目以总经理为代表发起，并指定讲师名单，自上而下的推动，效率很高，名单中不乏包括部分中高层领导及基层干部，业务骨干及销售精英，开设了两个班，每班3天的课程（课程开发与授课技巧），学员共计80人，我是培训组织者，同时也是一班的学员。这样指定名单，效率虽高，但有个弊端，讲师个人能动性差，多数人把这个培训只当做是“政治任务”，不清楚这个事情与他有什么必然联系。这次课程内容丰富，来自上海的一位资深老师，在传统的TTT课程框架内加入很多实践的案例和练习，从内训师的角色认知开启，提升大家对讲师的更高层次的认同。课程后，每个人都输出了一门课程，并完成节选片段的现场讲授，因全程总经理都在现场，每个学员都不敢含糊，非常认真的完成了学习。培训后，除了培训工作的相关人员在讲师工作上的应用与实践，其它学员均因为没有授课机会，得不到实践应用，没有发挥学习后的价值。这种情况，同样发生在后面，我去的一家新公司。
这家公司，内训师培养以项目来运作，签约了第三方公司，形式丰富很多，以年度为周期，针对两个群体，内训师及专业导师。分阶段混合式学习，先是线上学习微课，线下集中面授，过程中有辅导，最后还有课程输出与讲师认证。不同的是，讲师名单，是通过我们的宣传，以个人报名的形式进行讲师名单筛选与确认，因为都是主动来报名的，个人意愿会强很多。因第一年运作该项目，在名单确认中，放宽很多标准与要求，要的是范围大及影响力。年终我们认证通过了30多名讲师，输出30多门课程。但，结果是一样的，这些课程中，绝大多数都没有在企业内讲过，原因有，一是课程本身与实际工作关联度不大，二是没有培训项目对课程的需求。
次年，公司沿用这套思路和方法运做该项目，不同的是，讲师名单及课程由各业务单位领导确认，并将每个中心单位年度输出三门课程做为中心领导的绩效考核，这样倒逼业务中心为达成绩效考核而输出讲师及与岗位工作相关的课程。经过系列培养后，共计41名讲师通过认证，成为内训师。据了解，部分讲师认证后，开始在中心内部开展课程讲授，但大部分讲师还是因为没有授课机会，而失去学习后的价值输出。
纵观以上的经历，说到这，确实应该思考几个问题:
1.为什么要培养内训师，要解决企业什么问题？
2.如何盘活与激励内训师团队，让讲师人人能讲课，又有课讲，培养的终极目的是为企业所用？
3.如何培养与管理内训师团队，是否吻合企业当下的文化与现状？
我来谈谈：
内训师培养，不是为了培养而培养，为了完成一项工作，一个项目来看待。首先要明确，内训师培养的目的是什么，换个思路，以终为始，从内训师“用”的点切入，倒推来看，两个维度：
1）公司整体战略下指导的培训重点，有哪些培训项目，这些项目都需要什么课程，这些课程所对应的讲师在哪里？
2）基于专业岗位能力胜任的课程体系建设，课程有了，对应的讲师在哪里？
以上两点切入，找到内训师群体，以学习项目及岗位培训需求的课程来牵引讲师，通过培养，可解决人人能讲课，人人有课讲，让培养实现价值。
举例：
公司战略下，如果培训重点是领导力、营销精英等，当确认了项目目标，进行项目设计，梳理学习内容时，就会输出课程清单，盘点这些课程，确认课程的教学目标，邀请对应的领导、资深专家、骨干员工做为讲师，完成课程开发，并实施授课。培训成熟度高的情况下，也可以将课程开发与授课分开进行。如果开发与授课分开，也可以将做好的课程以公开认证的形式，将课程复制给更多的讲师（根据课程适用范围而定）。这是特定项目的讲师需求！
为支撑公司核心业务，确认某一岗位序列（人数众多，岗位相对稳定，工作标准可复制等特点）为重点培养人群，将建设该岗位序列的课程体系，由低到高，涵盖所有层级，集各专家及业务领导，通过工作坊的形式来梳理工作任务相关的能力要素，最终形成课程体系及学习地图。由业务领导指派课程开发人员及授课人员，做为岗位人员培养的核心力量，高频次进行授课。这是常规培训的讲师需求。
以上均可解决讲师“用”的问题，倒推讲师的“出处”，也只提到两个来源，“邀请”与“指定”。还有一个来源渠道，就是“报名”，适用于针对课程需求发布，来针对性的招募讲师，这样也是高效的办法，比较适用于通用类的课程讲师需求。
目前比较时髦的内训师项目，培训成熟度比较高的企业会采用“大赛”的形式，从海选-初赛-复赛-决赛的阶段性PK，过程嵌入培训赋能，以赛促训，也是不错的培养形式。
我们常说，内训师管理的“选、用、育、留”，
选，有很多方法，前面讲过了；
用，就根据培训需求来倒推；
育，两个核心，课程开发与授课技巧等；
留，围绕物质与精神并重来多形式展开；
你认为什么是最难的呢？
可以聊聊你的看法！
网友评论