管理包含一套理念体系、制度与流程体系，同时它也是一连串的管理动作的连续体。关键在于：第一，知行合一。制度忠实于理念，管理行为忠实于理念和制度。第二，理念必须是对的，制度必须是良制，管理行为必须服从于企业的价值创造，服从于激发人的主动性与创造性，服务于组织的健康发展。
管理是与低效和无效经营进行斗争的工具。企业家和企业内部的全部活动本质上都是管理活动，包括文化建设、制度建设、组织建设，最终都要落实到面向市场、面向客户的经营活动中。文化有好有坏，制度有良有劣，组织有强有弱，队伍有优有差，这些从根本上决定了一家企业经营上的成败。
中国企业现在经营上存在的问题绝大多数不是管理大于经营，而是管理远远滞后于市场、滞后于经营。许多企业在所谓的“机会窗”时代，萝卜快了不起泥，一味想着抢风口，把几乎全部战略资源都押注到外部、押注到市场的单边突进上面。然而，司空见惯的情形是，当欢呼声四起时，企业内部却危机四伏。华为早期10年所经历的管理困境相信正在诸多中国民营企业身上重演。
优良制度的第一属性是解放人、激励人，给人自由；第二属性是管控人、约束人，使人不舒服。
制度的两重性是一个悖论，一个统一体，即将自由置于秩序的根基上。
然而，人又充满了变化。同一个人在某一情境下是理性人、是天使，在另一情境下却又是冲动的魔鬼；在某一角色中是冲锋在前的战士，在另一角色中却是尸位素餐的官僚。而更值得组织领导们关注的是，时间演进带来的人的异化——曾经的奋斗者成了腐化者，曾经的英雄成了懈怠者，曾经的改革者成了改革的绊脚石。
制度是有品格的，它取决于企业领袖的人格特质和企业员工的群体特质。如果企业家缺乏同理心、平等意识，认为人是可驯服的动物，这家企业的制度要义更多的就会是控制，而不是激励。
任何组织都希望自身在理念、制度、人这三方面做到最好，让这三者能够闭环，但没有任何组织能够做得到。
华为过去30多年之所以发展得比较快速和健康，是因为这三方面做得相对好，但也不是完美无缺，事实上一是充满了缺陷，二是在不断地填补缺陷和战胜缺陷，三是缺陷还在到处冒泡。
人性、制度总是在与时间赛跑。时间是所有完美设计、完美追求的杀手。
深入研究任正非的思维方式，你会发现他有一个最为显著的特征：悖论与两极对冲。任正非酷爱自由，但也偏好秩序；他欣赏个人英雄，又推崇群体英雄；他发自内心地渴望天才、优秀人才加盟华为，但也强烈主张“英雄不问出处”。
好的制度是怎样来的？远大志向、学习能力、分析能力、理论与实践能力、奋斗意志，人性理解能力超强的企业家，通过实战与理论学习，不断形成理念、思想、新理论、新方法论，并不断在实际经营中进步提升，从而逐步形成好的制度。
企业人在企业家带领下、在好的文化制度加持下，从普通人成长破界，造就人才辈出，群英璀璨的生态。
企业家、领导者，在思想、理念层面具有极为重要的作用，思想悖论、两极甚至多极思想冲突要驾驭好、整合好，真心是难上难的事情。
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