文/多传
2016年7月，一年一度的广东神州燃气用具有限公司营销大会在广东佛山召开，一开幕，神州公司常务副总经理刘炳源手持当年的亚运火炬沿圣火大道跑向主席台，点燃圣火。这把火炬是前总理李鹏同志1990年在天安门广场点燃圣火鼎的，由北京第11届亚运组委会回赠神州。
神州把这次大会的主题命名为“圣火觉醒”。
神州厨电董事长胡桂林表示，神州公司生存了32年，其实是32的创新，若没有这精神，神州也许已被各种困境所淘汰。每一个企业都要设计自己的生存和成长的方式，这也是神州厂商大会命名为“圣火觉醒”的原因。
在热水器行业，神州是一个有32年历史的传奇品牌。1984年，神州生产出第一台带熄火保护装置的安全型燃气热水器，成为中国燃气热水器之父。此后，几年里神州每年都研发出新的热水器产品，在技术与品牌上一直引领行业的发展。1990年，神州还是第11届亚运会“亚运之光”传递火炬、圣火盒的开创者。
上世纪90年代是厨电行业遍地开花的一个时期，在整个90年代里，神州和万家乐双雄争霸，一直处于行业前列。而如今，神州和万家乐在行业内无论是品牌知名度，还是销售体量都已经拉开了差距。与此同时，神州也被后来出现的品牌一一反超，神州品牌在行业中的知名度慢慢变弱。
这不禁让人发问：神州究竟是在哪一步走错了？
如今，神州在第二代掌舵人的努力下，用了十几年的时间才逐渐回到主航线，但昔日的光环已不再。神州品牌的艰难复出，写就怎样一个觉醒后奋起直追的故事？
偏离发展快车道
追溯历史，不难发现神州可圈可点的事迹。
成立于1984年的神州是中国热水器行业的引路人，作为第一家改变中国热水器靠进口，技术靠外资现象的企业，佛山市乐从政府从资金到场地给了神州极大的支持。
当时的神州还是第一代领导班子，时任董事长张鸿强带领着神州人创造了多项历史。在接下来的几年时间里，神州相继研发出强排式燃气热水器、平衡式燃器热水器。在那个产品匮乏的年代，产品供不应求，神州无论是技术还是产品都占有绝对的优势，自然也牢牢占据着市场霸主的位置。
1989年搬进了新厂区“神州城”后，神州的产能得到了扩展，从1991年到1995年，神州的销量一直排在行业第一位，但渐渐市场被抗衡的对手万家乐超越。
万家乐成立于1987年，是地方国营企业，资本力和政府支持远超于神州。而神州所有产品、零部件均采用自有工厂精细化生产，与采用社会化分工生产方式的万家乐比，神州在成本和价格竞争上处于弱势，万家乐及后来的万和用更低的成本把体量做了起来。
1994年，神州和万家乐两家顺德企业进行股改角逐上市，神州错失了上市的机会，万家乐则在深圳证券交易所主板(A股)挂牌上市。
如果说要给神州划分一个辉煌的发展阶段，现任神州厨电的常务副总经理刘炳源认为1995年是一个分水岭，1995年神州的销售额做到了5.6亿，超过万家乐成为业内第一的品牌。但神州的下坡路也是从1995年开始。
1995年，佛山乃至中国燃气具行业发生了一件大事——神州与排名世界54位德国博世集团的合资。当时，在众多合资案例中，外资企业均用技术、设备当作合资资本，而博世则真金白银地用近一个亿的现金换购神州60%的股份。一个是中国燃气热水器第一品牌、一个是跨国公司巨头，强强联姻。当时几乎没有人不看好这次合资。
“把一件正确的事放在不太适合的年代去做。如果神州和博世合资再延后五六年，也是是另一个美好结局。”这是刘炳源近年在反思合资的感触。
德国企业的管理理念与中国有着本质的不同。按照股份比例的大小，神州的发展策略与方向均由大股份的博世来决定。在产品制造方面，德国人奉行的是产品理论，走的是“酒香不怕巷子深”的路径。而当时，中国厨电行业正兴起社会化大分工生产，流通渠道也从国营商场、五交化批发向各种代理商过渡。在各企业都迅速把规模做大的时候，神州仍旧采用封闭式的生产系统，相比追求量，博世更重视把产品做到极致。
在公司治理方面，博世要求每个部门报告式的工作计划安排与总结，甚至精确到半个小时要做的工作。在那个电脑还没普及的年代，每一分市场报告从到呈递到翻译到审批，决策流程短则三五天、长则居然达半个月。外界的市场环境如此蓬勃，同行的竞争对手推出一款新产品从生产到终端，整个执行流程也不过半月，而在博世操持下的神州，这还仅仅是一个纸面流程。
其实神州与博世的合资第一年是结硕果的，合资后召开的订货会就签约4.2个亿，也许博世认为中国市场太容易做了，日耳曼民族的自我心理太强，便急于推广博世品牌。合资的第二年，博世控制了神州广告的投入，所有从神州工厂出去的产品都打上了“博世”二字，品牌名称变成了“神州博世”。到了第三年，“神州”二字几乎被抹去了，绝大部分产品使用博世品牌。从1996年到1998年，神州逐渐被雪藏，到最后经销商都在猜疑神州公司是不是破产了。
博世的轻率导致合资公司逐年巨亏，时任神州集团董事长张鸿强与胡桂林商量集团情况，“只能分家了，我们再创业！”作为老神州人，胡桂林心底发出强烈的呐喊。
胡桂林找来了当时神州华东大区经理刘炳源，筹划如何把神州品牌保存下来。
神州的艰难复出
1998年年底，胡桂林在神州集团成立了新公司——广东神州燃气用具有限公司，选择电热水器重新开拓渠道。同时，也展开了与博世一轮又一轮的谈判，从国内谈到国外，又从国外谈到了国内。
1999年，博世与神州分家。神州的老牌子算是保住了，但要让一个已经从消费者视野中断代的品牌重新回到市场上，并不是一件容易的事。
用刘炳源的话说，分家后的神州是一个“烂摊子”，没有生产基地，没有工厂，还负债累累。只有“神州”两个字，品牌如何复出和崛起，成了横亘在刘炳源等人面前的一大难题。
以胡桂林和刘炳源为首的神州品牌第二代领导班子面临着内忧外患的困境，市场中的万家乐、万和、樱花、华帝、林内等各种品牌的产品比比皆是，神州已不复当年的品牌盛景和经销渠道的优势。
2003年，刘炳源在胡桂林董事长的支持下走到神州前台，担任常务副总经理一职。从2003年到2004年，神州每年的销售额只有3000多万。除了生产等固定成本支出，公司经营很艰难。
尽管如此，在没有工厂，资金不足的情况下，神州要从合资巨大亏损的泥潭里走出来还远远不够。作为一个老品牌，刘炳源认为“神州”依旧有值得深挖的价值。
神州曾对中国家电产品47个品类进行调查，发现有42个品类的前五名品牌都是上90年代就做成功的。进入21世纪后，成熟的品类还没有一个新品牌诞生。而市场上充斥着那些小品牌、小厂活得并不景气。神州创造了“品牌共享、价值分源”的方式，通过与优秀的燃气具制造商合作，利用神州的品牌资源，技术研发资源，工艺标准资源和市场资源，迅速形成了一个新的战略合作盈利体。
在生产上，神州通过改造合作伙伴的生产线，整合社会化生产的方式，走出了一条以ODM为主、OEM为辅的“品牌资产+社会制造”的路子。采用品牌共享下的多事业部制的模式，借助社会化的制造能力，神州走上了产品生产的正轨。
多事业部制必然会涉及多元化产品，与社会化事业部生产相呼应的是神州的产品品类建设。
刘炳源接手神州市场营销工作后，他发现在充分竞争的产业环境下，单一品类的规模增长变得越来越困难，尤其在成熟的产业，一个品类不待其成熟就有很多企业挤入。然而，多元化产品投放市场后能否为广大消费者接受，关键一点是品牌影响力。他当然是相信自己当初千辛万苦拿回来的这块“神州”品牌。在上一代消费者以及经销商的记忆中，神州的影子还在，只要产品出现在市场，品牌记忆就会被唤醒。
神州以往专注于燃气具这个品类，尽管已经把技术做到了精益求精，但总体的市场规模不大。没有较大的市场规模，就难以抗击市场风险。为了进一步做大市场规模，神州逐步丰富产品线，在做强燃气热水器和灶具主业后，神州相继扩充组建烟机、电热水器、壁挂炉、燃气锅炉等多个事业部，进一步做大了神州品牌规模，形成了一个以燃气热水器为龙头，横跨厨房卫浴产品的集团式新型公司。
借助社会化制造资源，神州完成了各类产品分工制造，集多个市场部制的销售总额，神州销售规模也从千万级迈过亿元级别，还清了所有的债务，从倒闭的边缘再度崛起，回到了正常的发展轨道。
2008年，单纯的社会化代工已经满足不了市场需求，神州开始自建工厂，抓自主开发和生产。迄今为止，神州拥有中国最庞大的燃气具与厨卫产品的技术研发团队，取得了逾百项自有知识产权，给神州产品多元化制造模式提供了强大的支持后盾。
创新渠道，重塑品牌
除了在生产产品方面发力，神州还进行了全国经销渠道的创新。
与博世分家后，神州原有的经销渠道已经成为了他人的嫁衣，重建渠道成了当务之急。中国家电产品的渠道模式从2003年开始明显形成KA渠道和批发渠道。然而，神州由于ODM和OEM模式，导致产能不稳定，成本偏高，产品无差异化，在KA渠道供货不及时，价格也缺乏竞争力等瓶颈。而KA卖场营销成本高，KA卖场挤占企业的营销费用高达45%左右。神州品牌面临KA渠道变化的运营瓶颈。
2006年，审时度势后，刘炳源做了一个重要的决定：暂时退出苏宁国美这类KA卖场，同时斥资3000多万元在全国建设品牌加盟连锁店。
从2007年起至2015年，神州在全国先后开设各类品牌店3000多家，构建了“品牌店+部分KA店+地标商场”的渠道模式。这个模式让神州零售店扭亏为盈，多品类产品结合的店面营销使神州销售规模递增了45%，拥有了400多个全国区域一级品牌代理运营商。
从2008年起，为配合各地品牌店的成长，神州开创了会议营销模式，此后会议营销也一直是神州凝聚全国经销商的重要途径。目前神州会议营销模式也进入常态化，每年都针对新产品推行订货会。同时神州总部以产品补贴的形式鼓励全国数千家品牌加盟店搞促销活动，增加品牌的曝光率。另一方面，神州参加里家居行业的异业联盟活动，以此拓展销售渠道。
此时的神州虽然已不是昔日响当当的龙头品牌，但终究进入了平稳的发展阶段，在厨电行业觅得了一席之位，销售额也逐年增长。
刘炳源表示，在这之前的日子，神州是走在刀刃上过活，现在的神州已经在大道上奔跑了。
事物总有两面性，神州好就好在它是个老品牌，但坏也坏在它变得有些老了。接下来，他得考虑更长远的问题。
当年在品牌复活的时候，刘炳源曾自信市场用户以及经销商对“神州”的品牌记忆。但是放到当下，尤其是近几年，这种思维已经完全不适用了。走访市场时，刘炳源就发现年轻消费者对神州品牌比较陌生，新生代消费者更喜欢线上购物。更多购买神州产品的年轻人都是在父母这一辈人的影响下才决定的。
品牌年轻化以及如何更贴近新一代消费者成了神州复活后面临的又一个问题。
2006年起至今，神州一直与上海极品策略品牌营销策划机构紧密合作，先后开始神州品牌激活的工程，同时推行神州品牌的互联网传播战略。一方面，神州搭建自己的互联网营销团队，在淘宝、天猫设立品牌店；另一方面，在各种媒体平台建立起品牌传播窗口，通过神州官方微信、外脑机构微博、营销组织微博、经销商微博四级平台，形成系统化复合性的传播机制。
2014年，神州与上海极品策略机构推出“神州第一菜·中国舌尖美食”全年活动，以美食文化主题营销来推广神州的三环火灶具。
在传播方式上，通过行业刊物、中国家电市场网专题页面展示、门户网站和行业网站的新闻推广、新浪微博和微信传播等各种途径进行全网碎片式传播。
在活动营销上，全年性全国各区域市场的会议营销、省区培训、新品发布、每个终端的活动促销，所有活动都以围绕年度主题来开展。通过神州线下3000个终端实体店、天猫、苏宁易购、淘宝等电商平台，实现线上线下互联引流。
2015年，时值中国抗击法西斯战争胜利70周年，神州和上海极品策略机构再度推出中华神州反法西斯胜利70周年“神州英雄榜”，通过强化神州英雄品牌气质，完成了神州品牌精神的植入。
在互联时代，粉丝即资产。“神州第1菜”全面盘活了微博营销，粘住了一大批年青消费者。通过一年的新浪微博营销传播，参与活动人数超过1020万，转发量逾10万，评价活动9000余人。广东神州厨电新浪微博粉丝数增加至40478位，年粉丝增加率为187%。《神州第一菜》也由人民邮电出版社出版，在全国新华书店发行。
2015年，在中国厨电市场普遍不景气的情况下，神州三环灶销售爆发性增长，增幅高达107%，使神州灶具中高端灶从原来的10.2%，全面拉升至42%。
这两起营销活动在互联网上形成巨大的人脉圈，提高了神州品牌的曝光率以及在新媒体中的粘性，不但增加了消费者对神州品牌的认知度和美誉度，也让神州品牌更加贴近市场，神州获得了品牌、产品、利润三丰收。
刘炳源表示，自2014年起，神州进入了高速发展阶段，在大市场增长低速的环境下，神州每年的销售额正以20%的增速在提升。直至2015年，除了内销，神州的海外出口以自有品牌+OEM贴牌生产的方式远销到全球二十多个国家，每年贡献了27%的销售额。
行至2016年，神州经历了32年的颠荡起伏，有着辉煌和失落，这是一个当年挣扎着不肯死的老品牌，却走出了自己的新生命。
在刘炳源的眼里，神州品牌一直就像熊熊燃烧的圣火，圣火精神一直勉励他向前。
黑豆哩哩：讲好品牌的故事（www.heidoulili.com）
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