认知“公开区”“盲区”“隐蔽区”和“无人区”
其实这个话题延伸出来也是非常有意思的，是一个从历史到未来的大话题。从中国历史上看，游牧民族从秦汉开始就和农耕民族对峙，基本上从匈奴开始，到鲜卑、羯、氐、羌，再到后来的辽金元和清代，中国历史基本上就是农耕和游牧的竞争史。
而游牧民族的特点，一般都是“竞争力维度”的周期性转换，有学者说实力增长是和气候相关的，也有一定道理。农耕文明比较善于在“文明维度”构建系统，历史上比较弱的朝代，宋代最突出，基本代表了中国文化的最高境界。
所以你看，游牧民族掌握了铸铁等工艺之后，在冷兵器时代竞争力迅速提高，农耕民族单纯从打仗的角度一直是处于弱势的。这和后来中国对峙海洋民族有很多可比性。这个不延伸了，背后就是一个文明和竞争力的赤裸裸竞争逻辑。
这一讲，我们想分享一个更学术的战略思想模型，就是公开区、盲区、无人区和隐蔽区。这个模型其实有两个用处，一个是用来识别自身的竞争力，另一个用来识别战略目标。容我慢慢道来：
公开区
顾名思义，就是比较公开和透明的区域。从一个人来讲，公开区是你也清楚、别人也清楚的公开优势。从战略目标角度看，如果设定一个公开区的目标，基本上都是红海竞争。比如，你说要加盟一个麦当劳，基本上就是公开区目标，但如果想开一家特色主题餐厅，就不是，因为别人不知道你要怎么干。
公开区无论对个人还是对战略目标来讲，最重要的就是一个坐标的作用，往往不用来设定战略指向，否则大概率就是红海竞争。当然，基础研发的战略目标一般都是公开区的。
盲区
盲区的这个盲，主要是针对自己，你看不到但别人能看到的地方。放在个人身上，自己的缺点一般都在盲区的，拿刘邦和项羽比较，项羽就是公开区很强，盲区也很大，自己看不到自己的缺点，刚愎自用的人盲区都很大。
放到企业战略上，一个快速发展的公司往往盲区很大，看不到风险，这块就需要外脑研究、洞察和提醒，所以我们战略顾问往往做盲区的调研工作。比如，我们曾经给一家全球知名的户外品牌做战略，发现他们的盲区就是对户外社群缺少关注，而户外品牌的用户天然有聚众的属性，围绕这个做了一些战略设计。如果战略目标指向盲区，效果往往是非常好的，主要是夯实自身竞争力，规避风险。
隐蔽区
隐蔽区一般是自己可以看得见，别人不知道的。比如一个人深藏绝技，但是从不外露，就是在隐蔽区。一个企业有一个新研发的杀手级产品，也是在隐蔽区。从战略的角度，如果识别出一个隐蔽区的优势，其实是可以悄悄放大的，未来转换成杀伤性的竞争力。
比如，荣耀手机，我们在做荣耀的洞察中发现，荣耀手机天生吸引了一些极客，这些人不仅能识别荣耀的技术优势，还很喜欢宣传，那么我们就建议荣耀做大花粉俱乐部吸引这些极客。
无人区
无人区这个概念是任正非较早提出来引发关注的。无人区一般都是自己和他人都不清楚的，当一个公司发展到行业最顶尖的程度，往往需要独立的探索未来，这个时候前后左右都是没有参照的，战略无人区注定孤独。但是无人区也意味着机会，特别是颠覆式的机会。
比如联想，虽然现在品牌美誉度较差，但这几年的战略转型其实还是很清晰的，就是切入到智能服务的无人区。这块业务，在美国主要是亚马逊、谷歌等几个公司掌控的，而且都是用云服务和智能服务的集约化方式。中国行业用户更倾向于结合实际情况的行业解决方案，所以这块中国并没有特别成功的公司，比较好的是阿里巴巴和中国平安、华为。
但这些公司依然没有在智能服务上成为绝对王者，联想率先切入这块也是在各方面压力下一个很大的战略尝试。客观上，是值得鼓励和期待的。而今日头条、抖音，其实从一开始进入的就是AI互联网的无人区，用算法解决内容推荐和激发创作者积极性，也是一个很前沿的工作。从现在的发展来看，可以认为是战略上的成功。
那么，从我们给公司做战略设计的角度来看，是否无人区的战略就更有价值呢？显然不是这样，因为企业的战略设定首先基于外部环境的变化，结合企业的领导力和组织特点，在无人区探索是需要组织基因的，成功概率并不大，只是听起来豪迈。
如果作为中小型公司的创业领导者，很好的识别了公开区、盲区、隐蔽区和无人区其实是可以让自己的战略思考更清晰的。直白点说：“知己知彼，百战不殆”只讲了前三个区域，而无人区也是应该知道的。
无人区并非没有人！这是一个很重要的逻辑，只不过去的人少，没有形成系统的生活支撑，或者无人区风险较大。比如，青海的可可西里无人区，里面人也是有的，只不过不适合普通人旅游，风险高。但确实冒险家的乐园，这个对比是很直观的。
总之，“知己知彼知未来（无人区）”才是对自己和对战略的全方位思考态度。这一讲是一个关于思想坐标的学问，大家可以试着使用。有时候你会窃喜，发现别人逻辑不清，因为有战略模型，你容易更清醒地洞察到更深刻的逻辑。
认知“生长模式”“裂聚变模式”和“能量模式”
上面我们讨论了“公开区”“盲区”“隐蔽区”和“无人区”的战略思维。仅仅听我在这里说，大家感觉还是比较抽象的。不过可以试着用一下，比如给自己设战略目标，排布一下各个目标都在哪个象限，以及试着给公司的发展战略拆分和排布一下。可能你会发现自己或者公司对于目标定位的象限问题，从来都是没有深度思考的。中国公司往往在定目标上仅仅认为是一个战术问题，其实背后隐藏着深刻的战略逻辑。
目前市场上有很多定位理论，我们都系统研究过，总体来看出发点是好的，特别是对快速成长期的中国企业，企业家不聚焦盲从很严重，这个时候能聚焦单点突破有助于成功。但是从更长的企业发展周期看，定位其实大部分指向的都是公开区的聚焦，并不是一个战略级别的深度思考。所以，势必需要更深刻的平面、空间、时间以及能量等逻辑，这一讲我们试着从宏观的角度阐述商业模式构建的几个基本战略逻辑。
生长模式
这个模式其实在宇宙法则中更接近于植物的成长逻辑，所以我们先来回顾一下植物是怎么生长的：
大部分植物通过叶片吸收光和热，继而由光合作用生产出淀粉、脂肪、蛋白质等有机物，实现光能转化为化学能。植物的根具有向地生长的特性，这是植物在重力作用中的反应，土壤中的矿物质等溶于水之后被根吸收。植物的花瓣一般具有芳香功能，吸引蜜蜂等昆虫彩粉帮助其扩散生长。
听起来确实很有意思，所以植物的“生长模式”具有三个要素：第一个要素就是转化光成为有机物形态的能力；第二个要素是根对养分的吸取；第三个要素是参与协作完成基因扩散。是不是和一般企业的成长模式很像？
对于一般企业而言，如果要维护基本的生存需要，要注意的也就是这三个方面：没有价值创造就相当于没有光合作用；没有水溶性养分就相当于没有外部营养供给；没有协作就没有未来。对于企业家而言，服务用户的本质就是创造光合作用的价值转换，培养品牌、团队、技术研发等都是增强土壤肥力，而找来蜜蜂就是合作伙伴。但这只是生物界最基本的植物维度，我们继续探讨其他。
裂聚变模式
如果说生长模式更像是物理学经典物理、牛顿（1643～1727）思维，那么裂聚变模式就更接近于爱因斯坦相对论了。这里需要指出的是，裂变是高效的分裂和复制，聚变是高度聚焦后的能量爆发，两者我们暂且都放在一起探讨。
这个延展起来其实非常有意思。在爱因斯坦发明相对论之前，在经典物理领域牛顿是绝对的王者，我曾经去过英国剑桥大学见过（据说）牛顿思考苹果落地的那棵树，其貌不扬，但历史意义浓厚。牛顿的经典物理就有很多挑战，比如很难解释磁场的问题。
之后，詹姆斯·克拉克·麦克斯韦（James Clerk Maxwell，1831〜1879）对电磁进行了研究突破，1873年出版的《论电和磁》也被尊为继牛顿《自然哲学的数学原理》之后的一部最重要的物理学经典。麦克斯韦被普遍认为是对物理学最有影响力的物理学家之一。没有电磁学就没有现代电工学，也就不可能有现代文明。
而在这之后，爱因斯坦（1879～1955）提出光子假设，成功解释了光电效应，因此获得1921年诺贝尔物理奖，1905年创立狭义相对论。1915年创立广义相对论，被公认为是继伽利略、牛顿以来最伟大的物理学家。
听起来扯得有点远，只是想简单说明一下从经典物理、电磁学到相对论的过渡。有意思的一点是，麦克斯韦去世那年正是爱因斯坦诞辰。当人类文明进化到相对论时代，整个科学界都开始关注微观世界的能量秩序，这也推动社会科学思考如何通过高度聚焦激活自然能量。
回归正题，裂聚变模式代表着一种接近于核能的成长方式，裂变就是高效的复制和膨胀，聚变是高度聚焦的激活能量。对于企业而言，发展到一定阶段的时候，很多人提到的指数级增长，说的也是裂变模式。
但裂变模式也是有前提的，很像动物的DNA复制模式，每一个细胞都有包含系统组织基因。通俗一点说，公司想扩大，要考虑微观的组织里都有企业文化、战略思想、战术等系统的基因，否则就不是裂变而会分崩离析。聚变很像氢弹的原理，通过激活获得超能量，在企业里形成聚变的能量需要高度聚焦围绕一个点进行压强式突破，我们也称为修炼。
以上分析只是作为物理学外行的粗浅看法，想提示大家的就是对战略思维的一种基础观念——一切战略法则都源自宇宙普世法则，科学的原理一定可以作为战略原理，这在前沿学术研究中叫“复杂性科学”。商业战略也不是用语言包装出来的，有时候甚至不是人可以感知到的，但一定符合科学，做商业战略研究要有科学精神。
能量模式
能量模式有点像物理学后续发展的量子物理思想，代表人物是普朗克、爱因斯坦、玻尔、薛定谔等。这一点讲起来就太深奥了，说说表面的看法：
其一，量子物理强调的是同源粒子的跨空间连接，连接就有能量信息交换；
其二，量子物理有一个不确定性原理，就是说一个系统里其实都是动态变化的，倒是太极图形很像量子物理表现的世界。
那么，量子物理的法则提示我们要用能量的方式看待世界，准确地说是能量连接。比如，我们给很多厂商提供的品牌战略都是基于高效率的连接用户，进而和用户形成能量交换，这时候其实自身会产生一种自然的进化。
再比如，在战略设定中尽量不要静态规划好所有的元素。因为根据测不准原理，所有元素都是相互动态变化的，A影响B，B又影响A。所以，我们曾经给荣耀手机做了一个叫“三级跳”的竞争战略建议，建议不考虑目标无人区到底在哪里，眼前通过夯实组织作为第一个支点，通过投资品牌作为第二个支点，这两个支点投入后构成一种新的战略基础，再从新的战略系统中看整体的目标演进。这里不展开，很多细节，但总体来说，我们希望客户能够充分吸收能量并且形成广泛的连接。
最后我们再来梳理一下三种战略思维的应用：
生长模式：提示企业重视外部环境的光能和企业基础能力的土壤肥力，这一点《华为人力资源纲要2.0》里面有一段类似的描述，大家可以百度来看看，是公开的。华为未来就要做天空和土地之间的森林生长，这个比喻非常形象。大公司可以做天空和土地，小公司同样可以打造符合自身生长的小环境。而且生长模式告诫企业家，不要过于急切追求高度、粗壮等表面指标，要看长期的光合作用、水溶作用乃至协同作用。
裂聚变模式：裂变模式最核心的是企业要形成自己的基因系统，也就是稳定的使命、战略和价值观，同时完善组织的能力和逻辑。这些都是组织基因，是高速裂变的基础。而聚变模式就是要高度聚焦，专业体现价值，世界500强中大部分公司都是专业化的，没有太多像中国公司那样的财团模式，日本之前财团模式很繁杂，后来证明是经不起周期考验的，慢慢地也聚焦为专业化模式。
能量模式：或者叫能量连接模式，是一家公司的长远发展之道，也是最容易被忽略的。互联网的广泛连接是一个很好的例子，最开始大家都不觉得连接是强关系，慢慢发现只有广泛连接才能创造大的商业价值。这提示企业家，在做一个商业模式的时候，可以短期不考虑赚钱，但必须考虑广泛的普惠式连接，这样会潜移默化地带来能量交换。
以上分享这么多，都是对商业模式战略思维最宏观和粗浅的看法，真正操作的时候还有两个战略咨询要点：第一就是外部环境洞察和对标，第二个就是组织基因的客观诊断和建设。总之，希望这三种源自物理学的战略思想能够帮助企业客观看待成长，客观看待成功，合理构建商业模式基础。
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