本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶。
一部分新一代创业者们（以及想升级迭代的老一代创业者）会发现，很多时候，把业务模式（客户价值、盈利模式）在逻辑上想清楚是比较次要的事情，把组织模式及人才策略想清楚才是重点和难点。不然的话，那些特别美好的业务模式只是意淫而已。
如果你已经有了这样的感悟，这既是好消息，也是个坏消息。坏消息是你很可能选择了一个“组织密集型”的业务模式。好消息是你在hold住“组织密集型”的业务模式方面已经迈出了关键一步。
什么叫“组织密集型”？在对比中更容易理解。与“组织密集型”相对的是 “资源密集型”、“资本密集型”、“劳动力密集型”等。在上一代的成功企业中，有很多都是这些类型。与“组织密集型”相对最近的是“人才密集型”。但一个业务模式如果主要是需要“人才”，则更偏向于“人才密集型”，比如投行、战略咨询、研究所，还算不上是“组织密集型”。
哪些情况意味着你可能选择了“组织密集型”的业务模式呢？当以下这些描述有很多项（比如3-5项以上）适用于你选择的业务模式的时候，你很可能是选择了“组织密集型”的业务模式：
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当你的业务模式不仅要提供“东西/服务”，还要“改变人的价值观和生活方式”的时候；
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当你的业务模式涉及到“教育”、“医疗”、“法律”、“养老”等公共及社会服务的时候；
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当你的业务模式需要持续的“知识进步及技术创新”，要有点核心技术的时候；
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当你的业务模式涉及多类性质不同的业务协同（比如To B、To C、To G等）的时候；
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当你的业务模式需要提供涉及人身安全、低缺陷率的产品及服务的时候；
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当你的业务模式没有任何参考，需要大量的想象力，要创造一个“新物种”的时候；
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当你的业务模式想从“低质跑量”升级迭代为“中高端品质”的时候；
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当你想建立一个“平台型”或“生态型”企业的时候；
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当你的业务模式既需要线上，又需要线下的时候；
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当你想对一个传统行业进行“数字化”转型的时候；
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当你的业务模式既需要全国化，又需要国际化的时候；
等等。
如果是的，你要问问自己，你是否在“无知无畏”中选择了这样的模式？如果你是在“无知无畏”中选择了这样的业务模式，那你是不是已经进入到这样的一个心态：“我的赛道宽，业务模式巧，资金也不缺，就是TMD人不行”。
如果你以为把赛道选定了、业务模式想清楚了，资金搞定了，你就做到80%了。剩下一点事情就是边边角角、令人烦躁的“人的事情”，那么，你的成功公式可能还停留在上一个时代。得先反省一下自己。
对于“组织密集型”的业务模式，先定业务模式，然后根据业务模式去设置相应的组织形式并寻找相应的人才，这种思路会越来越行不通。在“组织密集型”的业务模式里，在相当一段时间内，战略+模式+资金可能只占40%，“组织”和“人才”会占到60%，关系调转过来了。
当组织模式及人才策略成为重点和难点的时候，也意味着机会：谁能hold住组织模式及人才策略，谁就有可能在下一轮的发展中取得胜利。
出现这种挑战及机会的原因在于：第一，我们的人才及价值观供给已经远远满足不了大量创业者创新、创作的野心了。成功的瓶颈已经不是业务模式，瓶颈是人才及价值观的供给。第二，资源型、市场型、资本型的商业机会越来越少。软柿子都已经被捏过了。第三，新一代的创业者的审美也变化了。他们更希望做一些“有意思”的事情，更能得到世界尊重的事情。
这三个原因中，人才和价值观的供给更是重中之重。什么是人才及价值观供给？
比如，在中国社会里，找到及训练一帮信奉“君为臣纲”的“人才”是比较容易的，但要找到一帮善于平等协作，愿意“自组织”的人是比较难的。又比如，找到一帮抄袭加持续改进的人是容易的，但找到和培养一群尊重知识产权及致力于创新的人是比较难的。再比如，找到有知识有学历的人是比较容易的，但是找到和培养有想象力和创造力的人是比较难的。
但我们这些“组织密集型”的业务模式，都大量需要这些难找、难培养的人才及价值观。
这里需要提醒一下，“组织密集型”还不等于“人才密集型”。一个业务模式，如果只是需要“人才”，还更偏向于“人才密集型”，比如投行及战略咨询公司。“人才密集型”主要面临人才供给的挑战但对“价值观供给”的挑战不一定大。
有什么建议呢？谈不上建议，给点善意的提醒吧。第一，在想业务模式的时候必须同时想组织模式及人才策略，甚至是先想组织模式再想业务模式。只想业务模式不想组织模式及人才策略就是耍流氓。第二，降低组织难度，如果你能在一两个维度上有所超越就已经很不错，不能四面出击。在实际操作的时候也要先攻破一两个难点，再蔓延式成长。第三，学习。通过各种方式学习，提高自己的组织创业精神及创作能力。
没有什么事情是不可能的：能hold住谁就是高瞻远瞩，hold不住那就只能是好高骛远了。
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