时隔六年，再一次以项目主管的角色站在沙盘旁边。说熟悉也陌生。熟悉的案例，熟悉的棋盘以及熟悉的解题方式。陌生的是管理和决策过程。
熟悉的解题方式
对于项目管理，一条主线就是项目进度计划。由此派生出物资计划，人员计划，生产计划和资金计划。作为项目主管的任务就是安排合适的人去管理前几个方面的工作。六年前，我是一个人制定了全部计划。实际操作过程中，我就按照日期指挥成员操作。因为教学简化，那时候没有风险判定环节，也没有成本盘点环节。整个过程异常简单，顺利得远超乎我想象。
陌生的管理过程。
六年后，面对不同背景的成员，面对同样的棋盘。首先要做好破冰，带领团队成员熟悉各自的工作职能。工具就是项目进度计划，我按照项目进度。给团队成员讲解什么时间做什么事情，成本如何核算，应该注意哪些细节。其次，这次更注重个人的操作能力。在的模拟过程中，我刻意减少要就具体做什么，而转而问完成了没。而我，只是做一个监督，管控和决策的工作。
陌生的和决策过程
项目目标决策
按照不同版本的进度计划计算总成本。根据沙盘要求确定合适的工期和成本。工期和成本都没有底线要求，在最终考核的时候它们的权重是一样的。
经过计算，最短工期7T，最长工期9T。两者相差60万。这相差的60完全是管理费用。因为成本都是按照实物量×单价计算成本，对工期也没有要求和奖惩。因此没必要为了2T的时间去牺牲利润。在实际操作种，这2T的时间属于机动时间。如果遇到突发状况是有回旋余地和增加赶工收入的砝码。因此我们决定选择最小成本。
项目风险决策
最大的挑战在于对风险的防范。是否要跟概率搏一下。2/3概率不罚款，节省10万；1/3概率罚款50万。现在的问题就在于，要不要为了节约10万成本去冒损失50万的风险。这个问题我问过团队成员，不过还没等他们回答。就有人提出按照事先商量好的原则办——意见不统一的时候听项目主管的安排。虽然减少了讨论学习的环节，但是对于推动项目快速落地确实有帮助。最后我们也是胜在快速决策的时间。
损失厌恶的心理学套路。
因为损失大于收入，所以在比较的时候人们会很自然的倾向规避损失风险，而去选择保守。这一刻我的感觉是，我做出选择的依据是什么，是不是因为损失厌恶而做出保守的选择？如果换一种说法，我们有2/3的概率成本增加10万，1/3的概率节约10万。我会怎么选择，会不会去搏那个1/3的概率。如果没有足够的理性分析，我会选择哪个？
好吧，细思极恐。复盘时提醒自己：做决策之前，要先弄清楚具体的数字，不要被报告蒙蔽。虽然自己知道这是套路，但是不妨碍我用来说服别人。
风险厌恶还是风险偏好？
如果节约的成本不是10万而是100万，我会做什么选择。前提是不能将这个机会不能转移也不能证券化。不是不选择节省，而是风险收益不成正比。
投三期风险费用的数学期望
多花10万元的数学期望是10×2/3＝6.66。
多花50万元的数学期望是50×1/3＝16.66。综合下来，虽然多花10万发生的概率高，但是风险最小。所以从数学的角度上选择就是多花10万。
学过了很多道理还是过不好这一生。
孙子兵法有云“胜与不胜在于彼，败与不败在于己”。同样的，投资圈有句话，“风险投资的第一堂课室要学会如何避险”。但是在做决策的时候依然会犹豫。犹豫就在于会比较冒险带来的收益是多少。毕竟是有竞争的因素在。想要第一，想要赢的念头挥之不去。就算是做了保守决策之后也心有不甘。更不要说看到有人成本比我们少10万的时候。心理多少都会有些不甘。其实，我们可以更少。
既然已经抉择了，就要想办法安慰自己。当初选择的时候也是想着，要先避险再谈其他。先为自己下意识的选择点个赞。
其实，看看我们的结果。全班一共十一个组。从成本和时间两个维度衡量。成本上，在1000以内的只有两组。我们的成本是992万，排名第二。第一名的成本是982万，这是2/3的概率事件。时间上，我们组是第二个交的。项目周期9个星期。982万这组是第四个交的。因为我们的成绩先公布，不排除他们搏一下的可能。退一万步讲，如果他们比我们先一步交出去，我也只能认命了。我们输给了运气，仅此而已。
我心理清楚，亏损50万的事情出现一次，就足以抵消5次的节约成本。试问连续6次的独立试验，会发生几次50万的亏损。因此。如果实验次数增加，我的平均收益率是大于对方的。
最后的最后，我意识到，我能想这么多，并且把他们写出来，是因为我成长了。
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