PMP是project management professional的缩写，关注的是单个项目
《PMBOK指南》是PMP考试最核心的依据。
PMI第七版有13章，分别是概述（引论、价值交付系统、项目管理原则）、绩效域（人[干系人绩效域、团队绩效域]、过程[开发方法和生命周期绩效域、交付绩效域、规划绩效域、工作绩效域、测量绩效域]、环境[不确定绩效域]）和补充（项目剪裁和敏捷方法）。
项目管理：把知识、技能、工具和技术应用于管理活动并展现领导力，以满足项目要求。
项目组合管理关注的是做正确的事和资源优先级分配。
组织级项目管理是一个战略执行框架，利用项目组合、项目集和项目管理，以及组织驱动因素的最佳实践，可预测地交付组织战略，以便产生更好的结果、更好的绩效和持续的竞争优势。
项目经理（project manager）是一个整合者的角色，考虑的是用多少钱（成本）把什么事儿（范围）做好（质量），终极责任是项目成功，他同样也是项目管理价值的倡导者。
项目经理是执行组织委派，领导团队实现项目目标的那个人。
出色的项目经理因为拥有超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度脱颖而出。
管理（有始有终，非持续）关注的是发展，运营（持续）关注的是生存。
项目管理的目标是“事成人爽”，重点和难点是实现价值，平衡制约。
项目管理的价值观是：责任（有责任心）、尊重（尊重他人）、公正和诚实。
PMP考试是围绕人（干系人绩效域、团队绩效域）、过程（开发方法和生命周期绩效域、规划绩效域、交互绩效域、工作绩效域、测试（监控）绩效域）和环境（不确定性绩效域）三个角度展开的。
项目管理考试涉及人的部分的内容有：
1）管理冲突；
2）领导团队；
3）支持团队绩效；
4）授权团队成员/干系人；
5）合适的培训；
6）建设团队；
7）解决和消除团队的障碍；
8）谈判确定项目协议 ；
9）与干系人写作；
10）凝聚共识；
11）虚拟团队良好参与并支持；
12）定义团队的基本规则；
13）指导有关的干系人；
14）运用情商提升团队绩效；
与过程相关的内容有：
1）按价值紧迫度交付项目；
2）管理沟通；
3）评估和管理风险；
4）让干系人参与进来；
5）规划并管理预算和资源；
6）规划并管理进度计划；
7）规划并管理质量；
8）规划并管理范围；
9）整合项目规划活动；
10）管理项目变更；
11）规划和管理采购；
12）管理项目工件；
13）确定适当的项目方法论；
14）制定项目治理结构；
15）管理项目问题；
16）确保进行只是交流；
17）规划和管理项目收尾。
与业务环境相关的内容有：
1）规划和管理项目合规性；
2）提供项目收益和价值；
3）评估和解决环境变化；
4）支持组织变革。
项目管理计划有三大基准（成本基准、进度基准和范围基准）和10个管理计划（沟通管理计划、需求管理计划、进度管理计划、风险管理计划、成本管理计划、采购管理计划、质量管理计划、资源管理计划、范围管理计划、干系人参与计划）以及其他组件（变更管理计划、配置管理计划和治理结构）。
持续成功的秘诀是正确地做对的事。
项目管理的十二个原则是：
1）成为勤勉、尊重和关心他人的管家（正直诚信、关心[扫清障碍]、可信[名正言顺]、合规[完成合规内容，遵守法律、法规、规则和要求]）；
2）营造协作的团队环境；
3）有效的干系人参与；
4）聚焦价值；
5）识别、评估和响应系统交互；
6）有展现领导力的行为；
7）根据环境对项目进行剪裁；
8）将质量融入到过程和交付物；
9）驾驭复杂性；
10）优化风险；
11）拥抱适应性和韧性；
12）为展现预期的未来状态而驱动变革。
环境因素范围内部环境和外部环境，包括事业环境因素（接受）和组织过程资产（利用）。
项目管理有四个层次：
1）分解（复杂实现简单化）；
2）临界值（简单事情量化）；
3）规律（量化的事情专业化）；
4）框架模板（专业的事情模块化）。
项目有七个制约因素，分别是范围、进度、成本、质量、风险、资源、客户（干系人)满意度。
项目的三个特点是：独特性、临时性、渐进明细性。
镀金是个不好的行为，指的是甲方没有要求，自己想多给，要避免，也要避免范围蔓延。
项目的驱动因素有四个，分别是：
1）满足干系人要求/需求；
2）满足公司战略；
3）法律法规要求；
4）创造产品。
项目的价值在于创造商业价值（分为有形和无形）和驱动变革。
项目管理的五大过程组是：启动、规划、执行、监控和收尾。
计划指导实践：首先执行规划，然后通过监控手段了解执行情况是否符合规划，如果不符合，则调整或者变动计划。
从高维度思考，解决低维度问题。
项目管理的十大领域是：整合管理、进度管理、采购管理、沟通管理、质量管理、资源管理、干系人管理、成本管理、范围管理、风险管理。
愿景最有力量，价值观围绕愿景展开，原则体现价值观，行为体验原则，行为可以由工具/方法指导。
运营经理关注的是业务高效运营，职能经理是对某个业务单元到的管理和监督，项目经理的职责是实现项目目标。
项目经理的三大素质：1）人际关系好；2）沟通好；3）态度积极。
项目经理的人才三角：1）工作方式（整个全局，专业支撑）；2）影响力技能（激发改变，建立关系）；3）商业敏感度（交付价值，实现战略）。
商业敏感度：理解影响组织或行业的宏观和微观因素的同时，结合特定领域知识，做出良好的判断和快速决策的邓丽
管理是平衡和协调的艺术，治理是控制和决策的艺术。
组织级项目管理是为了提升组织能力，支持战略目标，它是战略的执行框架，交付的是组织战略，包括项目管理、项目集管理、项目组合管理和组织驱动因素。
项目集管理是有关联且被协调管理的若干项目，目的是在收益上实现一加一大于二的效果。
如果项目间的联系仅限于共享雇主、供应商、技术或者资源，这些项目就应该作为一个项目组合，而不是项目集进行管理。
组织驱动因素包括：1）组织架构；2）组织文化；3）组织技术；4）人力资源实践。
组件（component）是用于产出成果和收益的可交付物。成果是某一过程或项目的最终结果或后果。
项目组合管理包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。
一个项目的生态包括治理架构、组织架构和内部环境（过程资产、治理文件、数据资产、知识资产、安保和安全、组织文化、结构和治理、设施和资源的地理分布、基础设施、信息技术软件、资源可用性、员工能力）、外部环境（市场条件、社会和文化影响与问题、监管环境、商业数据库、学术研究、行业标准、财务考虑因素[汇率、税收等]、物理环境）。
组织治理框架是通过制定规则、政策、程序等方式行使职权的框架。它通过组织各个层面有组织、有结构的安排确定和影响组织成员的行为。治理框架涉及一致性、风险、绩效和沟通四个领域。组织治理框架会影响组织目标的设定和实现方式、风险监控和评估方式、绩效优化方式。
组织治理大于项目治理，项目治理大于项目管理。
产品的生命周期（引入、成长、成熟和衰退）与项目的生命周期没关系，相互独立。
组织架构分为职能型（低效，比较专业）、项目型（高效，但有项目壁垒）、弱矩阵（无项目经理）、平衡矩阵（有项目经理）、强矩阵（有项目经理的经理）。矩阵型组织架构的特点是资源利用率高。
组织架构选择应考虑的因素：与组织目标的一致性；专业能力；控制、效率与效果的程度；明确的决策升级渠道；明确的职权线和范围；授权方面的能力、终责分配、职责分配、实施效率、成本考虑、物理位置、清晰的沟通。
项目管理办公室（project manager office）是项目实现治理过程标准化、促进技术共享，分为支持性、控制性和指令型。
项目管理办公室的职责：人员培养、流程制度、咨询辅导、管理工具、过程监控和绩效考核。
道是思想，术是方法。
项目组合、项目集和项目的信息流传递：
1）高层管理者负责制定组织战略，从而指导项目组合的整体选项、立项标准；
2）项目组合在整体上判断所有组件预期产生的成果、收益和价值，为项目集与项目提供方向和指导原则。
3）项目集与项目的交付成果给运营团队，运营团队通过持续运营产生成果、收益和价值，并不断向高层反馈汇报、确认当前战略的达成度以及接下来战略的方向如何调整。整个过程自上至下做指导、自下至上做反馈，形成有效的闭环和信息流，确保战略的一致性以及有效的价值交付。
开发生命周期分为预测性（集中交付）、迭代型（重复，分批交付）、增量型（渐进，分批交付）和敏捷（快速实现价值交付，它的关键是实现灵活和稳定的平衡）。
敏捷的价值观：
1）个体和互动高于流程和工具；
2）可工作的软件高于详尽文档；
3）客户合作高于合同谈判；
4）响应变化高于遵循计划。
产品经理是客户代表，用来做组件价值的排序。
敏捷的原则：
1）我们最优先要做的是通过尽早的、持续的交付有价值的软件来时客户满意；
2）即使到了开发的后期，也欢迎改变需求；
3）经常性交付可以工作的软件，交付的间隔可以从几周到几个月，交付的时间间隔越短越好；
4）在整个项目开发期间，业务人员和开发人员必须天天都在一起工作。
5）围绕被激励起来的个人来构建项目；
6）在团队内部，最具有效果并且富有效率的传递信息的方法，就是面对面的交谈；
7）工作的软件是首要的进度衡量标准；
8）敏捷过程提倡平稳的开发节奏；发起人、开发者和用户应该能够保持一个长期的、恒定的开发速度；
9）不断地关注优秀的技能和好的设计会增强敏捷能力；
10）简单化是根本；
11）最好的架构、需求和设计出自于自组织的团队；
12）每隔一定时间，团队会在如何才能更高效的工作方面进行反思并对自己的行为进行调整。
敏捷的原则有人（团队合作、每日互动；信任成员；当面沟通、高效明了；稳定节奏；同心协力，自我组织；团队自省，持续改进）和事（持续交付，小不快跑；拥抱变化，提高优势；尽早反馈，价值排序；成果达成、衡量进度；持续更新、强化敏捷；精简产品、杜绝浪费）两个方面的考虑维度。
最小价值产品（MVP）是支撑敏捷的核心理念。
敏捷坚持的是价值导向。
每日站会争取15分钟内结束，说昨天干了啥，今天准备干啥，有什么风险或者需要协调什么资源。
敏捷适用于混合不适用的情况。
组织过程资产是用来帮助项目成功的，它包括过程、政策和程序以及组织知识库。
项目管理信息系统（PMIS）：收集、整合、传播项目信息的系统性工具。
项目管理原则
对某一个职业来说，原则是战略、决策和问题解决的基本指导准则。专业标准和方法论往往以原则为基础。
项目管理原则不是规定行的，旨在指导项目参与者的行为。
在组织内部，管家式管理包括：
1）运营时要做到与组织机及其目标、战略、愿景、使命保持一致并维持其长期价值；
2）承诺并尊重项目团队成员的参与，包括薪酬、机会获得和公平对待；
3）勤于监督项目中使用的组织资金、材料和其他资源；
4）了解职权、担责和职责的运用是否适当；
在组织外部的管家式管理包括：
1）环境可持续性以及组织对材料和自然资源的使用；
2）组织与外部干系人的关系；
3）组织或项目对市场、社会和经营所在地区的影响；
4）提升专业化行业的实践水平。
做好管家，需要有高视角、从大处着眼，小处着手。
关键式管理的四个核心词是诚信、关心、可信和合规。
项目管理的商业文件有：1）项目商业论证；2）项目效益管理计划。
净现值（NPV）= 未来收益的现金折现-投资额
财务管理的三驾马车是资产负债表、现金流表、损益表
要了解财务，考虑看看微观经济学。
内部收益率（IRR）
投资回收期（PBT）包括静态（不考虑时间价值）和动态。
收益成本分析(BCR):净利润/成本
投资利润率（ROI）:（年利润总和/总投资额）*100%
领导力不是权利，是影响力，通过影响别人而产生良好结果的能力。
领导力分为放任型、交易型、服务型、变革性、魅力型和交互性（各种风格变换）
团队状态：无序（指令式领导有用），敬业且胜任（授权比集中式有用），冲突（中立引导比提建议有用）
剪裁的价值是适应环境，带来的好处有：
1）团队成员做更深的承诺；
2）减少浪费；
3）以客户为本；
4）可以更有效利用资源。
质量：组件的内在特性满足要求的程度；精确：重复测量的结果非常聚合，离散小；准确：测量值非常接近实际值。
质量管理的理念：客户满意；预防胜于检查；质量是管理层的责任；持续改进；有与供应商互利的合作关系。
项目质量管理关注的点：项目管理（过程）、项目产品（结果）。
五种质量管理水平：
1）让客户发现问题；
2）控制质量；
3）质量保证；
4）质量融入项目产品的规划和过程；
5）创造关注质量的文化。
质量成本范围一致性（预防成本和检查成本）和非一致性（内部失效和外部失效）。
培训是预防成本；库存是内部失效成本；破坏性测试是评价成本。
鱼骨图（石川图）可以找到根本原因；帕累托图可以找到最主要的原因；流程图按照顺序找原因；散点图找两个问题的共同原因。
变革八步法的步骤：
1）营造紧迫感；
2）组件强大的联盟；
3）创建变革愿景；
4）沟通愿景；
5）清除障碍；
6）创造短期成果；
7）促进深入变革；
8）巩固企业文化中的变革。
权利/利益方格：权利高、利益高的要重点管理；权利低、利益高要随时告知；利益低、权利高要令其满意；利益低、权利低要监督。
干系人绩效域
干系人绩效域最重要的原则是提高支持，降低抵制，所以，这部分的一个关键指标是干系人满意度。
干系人参与流程：识别、理解和分析、优先级排序、参与和监督。
识别关系人的输出是干系人登记册；规划干系人参与输出的是干系人参与计划。
干系人参与度评估矩阵是比较干系人当前参与水平和期望水平的表格，横列包括不知晓、抵制、中立、支持和领导，纵列是干系人列表，每个格子填的内容是C（当前参与水平）或者D（必不可少的参与水平）。
问题日志(问题内容、问题负责人、问题解决期限、优先级)和变更日志是管理干系人参与的抓手，可以管理干系人的期望。
工作绩效信息流包括：
1）工作绩效数据（第一手的资料）；
2）工作绩效信息（整合分析的结果）；
3）工作绩效报告（为定决策、提问题、引起关注汇编信息而编制的文件）。
可以通过合理授权和有效培训增加干系人满意度。
团队绩效域
塔克曼团队建设的五个阶段：
1）形成（有规矩）；
2）震荡；
3）规范（相互信任）；
4）成熟（相互依靠）；
5）遣散
做好服务型领导注意的点：
1）消除障碍；
2）避免分心；
3）鼓励和发展机会。
责任分配矩阵（RACI矩阵），横列是人员，纵列是不同活动。需要注意的点是，每个活动只有一个A（负责人）。
资源管理计划分为团队管理计划和实物管理计划。
资源管理计划包括：
1）确认角色和职责；
2）形成项目组织图；
3）如何识别、获取和控制资源；
4）如何进行团队建设；
5）如何进行团队资源管理。
团队章程包括团队价值观和团队的基本规则。
估算分为绝对估算（自下至上、类比、参数）和相对估算（计划扑克、亲和估算）。
资源分解结构图（RBS）包括类别（大的方面）和类型（小的方面),包括人、材料和设备三部分。
获取资源可以从内部（通过职能/资源经理）和外部（采购）获得。
多标准决策分析是从可用性、技能、成本、知识、能力、经验几个角度打分。
资源需求指的是每个活动需要的资源类型和数量。
项目团队派工单的要点：
1）把人员姓名记到项目管理计划的其他部分；
2）记录团队成员及其在项目中的角色/职责；
3）制作项目团队目录。
项目经理需要提供的相关图表：
1）资源日历；
2）项目日历；
3）资源直方图。
在项目管理中，干系人沟通计划和参与计划是两个不同的概念，它们在目的、内容和功能上有所区别。
1. 目的：干系人沟通计划的主要目的是确保项目中的信息流通有效，包括收集、发送信息的时间、方式以及接收者等。而干系人参与计划则旨在管理和提升干系人参与项目的程度，确保他们的需求和期望得到满足，从而提高支持度并降低抵制程度。
2. 内容：干系人沟通计划包括需要收集的信息类型、收集时间、方式、信息的发送时间、方式、对象以及主要项目干系人的联系方式等内容。干系人参与计划则包含干系人登记册、干系人所需的参与程度、当前参与程度、干系人变更的范围和影响、干系人之间的相互关系和潜在交叉等信息。
3. 功能：干系人沟通计划主要用于指导项目团队如何进行有效的沟通，确保信息的准确性和及时性。干系人参与计划则用于制定策略，以有效调动干系人的参与，管理他们的期望和参与度。
总的来说，干系人沟通计划侧重于信息的流通和管理，而干系人参与计划则侧重于干系人的参与度和影响力管理。两者都是项目管理中不可或缺的部分，共同确保项目的顺利进行。
项目治理和组织治理的区别：
1）组织治理：
1、组织治理通过制定政策和流程，用结构化方式指明工作方向并进行控制，以便实现战略和运营目标。
2，组织治理通常由董事会执行，以确保对相关方的最终责任得以落实，并保持公平和透明。
项目治理：
1，项目治理是指用于指导项目管理活动的框架，功能和过程，从而创造独特的产品，服务或结果以满足组织，战略和运营目标。
2，项目治理框架为项目相关方提供管理项目的结构，过程，角色，职责，终责和决策模型。
总结：组织治理在项目治理之上，项目治理既要满足战略和运营目标，还要满足组织目标。
迭代：一次交付所有的功能，而增量是多次交付部分功能
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