我门是否会经常羡慕别人家的团队，目标明确又执行力无比高校，自己的团队却总是做不到？是否经常会有无力感？很多下属经常是交代一件做一件，没交代就基本不会有结果，有时候有结果也是让自己很不满意的结果，究竟是什么原因呢？
究其原因，就是没有把所有团队的认知调整到同一频道，即解决我为什么做这件事，做这件事的意义是什么？
这里面有一个黄金三角圈法则，最内在的是WHY，中间是HOW，最外面是what，能够解决我们的问题
why解决的是为什么做的问题，在团队当中，很多领导都是在交代具体的事，员工没有看到全貌，所以也不知道这件事最终拼凑成的结果是什么，举个例子，我们的目标是这个约销售额达到1000万，围绕这个目标，可能领导的方案是激发多少老客户，每个老客户多少复购金额就可以达到目标，然后接下来就是一通布置，营销方案怎么出，文案的任务，美工的任务，等等。很多伙伴就停留在这一层，让下属只了结具体的事情，而没有指向最终的目标去让大家充分的出谋划策
如果清楚了这份目标，其实是可以让团队拿出属于自己的一个方案，举例，团队老大的意愿是开发老客户，但是团队也可以在开发新用户层面有一套方案，大家经过充分的论证，把团队的认知调整到，大家都认同的方案里来，然后再开始让各个负责人把各自的分解目标拿来出，也就是HOW层面的问题，解决怎么做，然后才是具体的事件，也就是what层面的事情。
我门会发现，人们会对自己拿出的方案或者自己参与探讨后认同的方案，非常有热情，因为是自己得出的结论，所以团队老大，需要的是在目标层面，跟目标背后联系的更大的意义联动起来，举例：这个目标实现后能实现很好的社会价值，就能感召有社会责任心的伙伴，这个目标实现后，可以让团队的某个具体的人实现自己的收入目标，这样他的动力也会非常足，所以团队老大，需要的做的是，扩大彼此公开象限的事，真正的去还原这个伙伴背后的家庭，背后的理想，关心伙伴们的价值预期，把这份工作，这份短期的目标跟实现伙伴们的自身价值和预期关联起来，那团队的动力就会不一样
所以，我认为教育是通往所有伟大事业的基石，教育培训就是不断调频的过程，拉升团队认知的过程，所有的团队老大，都要慢慢往导师型领导去发展，更深层的发掘自己所在行业的使命和价值，传导这份价值，同时尊重每一个个体，真正的支持和祝福每一个伙伴的成长，这才是企业持续无往而不利的底层基础，也是团队高绩效的秘密。
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