管理者扮演何种角色、需要具备哪些技能？
人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者
信息传递角色：监督人、宣传人、发言人
决策制定角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者
概念技能：对抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力。
人际技能：与他人及团队良好合作的能力。
技术技能：熟练完成工作任务所需的特定领域的知识和技术。
决策过程的八个步骤是什么？
- 明确问题
- 明确决策标准
- 为决策分配权重
- 开发备选方案
- 分析备选方案
- 选择备选方案
- 执行备选方案
- 评估决策效果
理性、有限理性与直觉决策各自的含义是什么？
- 决策理性
在规定的约束内作出一致的并且价值最大化的选择。理性的决策是指管理者在作决策时以组织的利益最大化为出发点，而不是为了自己的利益。 - 决策有限理性
管理者还是希望在作出决策时是理性的，然而这种理性会受到个人处理信息能力的限制。- 在有限理性条件下，管理者作出令人满意的决定，他们接受“足够好”的策略。
- 管理者的决策可能受到组织的文化、内部政策、权力考虑以及被称为承诺升级现象的强烈影响。
- 直觉的作用
管理者也经常使用他们的直觉。直觉决策是一个根据经验、感受和积累的判断力来作出决策的潜意识过程。- 在直觉的基础上作出决策与理性分析并不矛盾两者是互补的，
- 虽然直觉决策并不会取代理性的决策过程，但它在管理决策中发挥着重要的作用。
管理万能论与管理象征论
管理万能论
管理者对组织的成败负有直接责任。
- 管理万能论与掌权的高管克服种种困难最终实现组织目标的固有印象是一致的。
- 管理万能论认为，无论何种原因造成的组织表现不佳，都需要有人负责，这个人就是管理者
管理象征论
管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制。
- 管理者所具有的影响主要被看作一种象征性的结果。
- 组织绩效受到管理者几乎无法控制的因素的影响，包括经济、顾客、政府政策、竞争者的行为、行业状况以及前任管理者所作出的决策。
- 管理者通过制定计划和决策并参与其他管理活动，来弄清楚随意的、令人困惑的模凌两可的状态。
- 管理者在组织成败中所发挥的实际作用时受到限制的。
比较全球经营的民族中心论、多国中心论和全球中心论。
- 民族中心论 是一种狭隘的观点，认为最佳的工作方法和行为是母国的做法(公司总部所在的国家)。支持民族中心论的管理者认为外国人无法像母国人那样作出好的商业决策。
- 多国中心论 是认为东道国的员工知道运营企业的最佳工作方法和实践的一种观点。管理者将国外的每处运营都看作不同和难以理解的。因此，他们很可能让这些地方的员工弄清楚如何最好地做事。
-
全球中心论 强调使用全球范围内的最佳方法和人员。持有这种态度的管理者有全球观，寻求最佳方法和人才，不论他们来自哪里。
因此，全球中心论更具有优势。
目标设定的步骤有哪些？
- 回顾组织的使命或目的
- 评估可获得的资源
- 独立或在他人参与下确定目标
- 写下这些目标并将其传达给所有必要知道的人员
- 评估结果并判断目标是否已经实现
BCG矩阵
- 问题型 高增长，低市场份额
- 明星型 高增长，高市场份额
- 现金流型 低增长，高市场份额
- 瘦狗型 低增长，低市场份额
含义：
- 瘦狗业务应该被出售或清算，因为它们不仅市场份额低，而且增长潜力也低。
- 管理者应该尽其所能从现金牛业务中“挤奶”，限制任何在现金牛业务上的新投资，并将其产生的大量资金投资于明星业务和具有强劲潜力的问号业务以提高市场份额。
- 在明星业务上的大量投资将有助干利用市场的增长维持高市场份额。当然，随着市场的成熟和市场增长率的下降，明星业务最终将发展成为现金牛业务。
- 对于管理者来说，最困难的决策在于问号业务。在经过仔细的分析之后，一些问号业务将被出售，也有其他一些经过战略性的培养成为明星业务。
资源、能力与核心竞争力三个概念各自的含义。
- 企业资源就是企业所拥有的、能够为企业所利用，并能带来价值的一切因素，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息和知识等。从战略的角度来说，企业资源既包括组织自己的资源，也包括组织能够获得的，可用于支持自身战略的资源。
- 企业的能力是指企业获取资源、使用资源，从而创造价值的能力。
- 核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的。
解释机械式组织与有机式组织，说明其差异之处。
- 机械式组织是一种僵化和严密控制的组织设计。这种设计的主要特征有高度的专门化、严格的部门化、清晰的指挥链、较窄的管理跨度、较高程度的正规化、集权化。
- 有机式组织是一种具有高度适应性和灵活性的组织设计。这种设计的主要特征包括跨职能团队、跨层级团队、信息的自由流动、较宽的管理跨度、分权化、止规化程度较低。
部门化常用的类型有哪些？
- 职能部门化——根据职能组合工作岗位。
- 产品部门化——根据产品线组合工作岗位。
- 地区部门化——根据地区组合工作岗位。
- 流程部门化——根据产品或客户的流动组合工作岗位。
- 顾客部门化——根据特定的、独特的顾客组合工作岗位。
高效团队的特征有哪些？
- 清晰的目标
- 相关的技能
- 相互的信任
- 一致的承诺
- 良好的沟通 分享
- 谈判的能力 分歧
- 合适的领导 激励
组织沟通网络的类型及特点
- 链式网络，上行下行沟通都沿着真是的指挥链流动。
- 准确度高，速度，产生领导，员工满意度中
- 轮式网络，有一位明确的强有力的领导者与工作者与工作群体或团队中的其他成员进行沟通。
- 准确度和产生领导高，速度快，员工满意度低
- 全通道式网络，沟通在团队所有成员间自由流动。
- 速度快，员工满意度高，准确度中，不产生领导
马斯洛需求层次理论、X和Y理论、双因素理论、目标设置理论、强化理论、期望理论
马斯洛需求理论小结：
- 生理需要与安全需要是低层次需要，社交、尊重和自我实现的需要属于高层次需要。
- 高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则主要是从外部使人得到满足。
- 只有当较低级的需要基本满足之后，才会生出较高级的需要。这个理论的要点不只是说人的需要分成五个层次，而且还主张这五个层次的需要是由低到高逐级来满足的，人们尚未得到满足的较低的需要，叫做人的主导需要，主导需要决定着人的行为，起到激励作用。
X与Y理论
X理论认为，组织的目标与其所属成员的个人目标是相矛盾的，因而强调利用权威作为指挥和控制的手段。
Y理论认为，只要人们被说服去接受组织任务，也就是说，一个组织的主管人员若能把工作安排得富有意义或挑战性，能使组织的成员以从事这一工作而自豪，或者以实现组织的目标而得到自我满足，就不需要组织的其他特别激励，组织成员能自我激励来完成组织的目标，因此，Y理论是与马斯洛的“自我实现人”相对应的。
双因素理论
- 保健因素：在工作中，有些因素如果不能具备，将会引起人们的不满，具备了这些因素可以消除人们的不满，但并不能使人们感到多大的满足；这类因素通常是与工作条件和环境有关的因素，如工作中的物质环境与人际关系、工资福利、工作安全和权力地位等因素。
- 激励因素：这些因素即使不具备也不会使人们感到多大的不满，但具备了这些因素则会使人们感到满足。这类因素通常是与工作本身的性质有关的因素，如工作富有挑战性、工作的成就感、进步和成长的机会等，这些因素被称为是激励因素。
保健因素对应马斯洛需要层次中的低层次需要，而激励因素则对应需要层次理论的高层次需要。
强化理论
理论认为行为是结果的函数，行为的原因来自外部。
- 当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们就非常有可能会重复这种行为；
- 当某种行为没有受到奖励或者是受到了惩罚时，则其重复的可能性就会非常小。
- 具体来说，可以采用正强化、负强化、自然消退三种方式来对人的行为进行修正。
目标设置理论
具体的工作目标会提高工作技巧，与容易的目标相比，困难的目标一旦被员工接受，将会产生更高的工作绩效。
- 努力实现某一目标的意愿是工作动机的一个重要来源。
- 目标认同，足够的自我效能，国家文化会影响其效果
期望理论
其核心是研究需要与目标之间的规律。
- 人们最终是否采取行为还取决于对于行为可能产生的结果的大小以及实现这种结果的可能性的判断。前者称为效价，后者称为期望值或期望率。
- 动力＝效价×期望值
- 一个人受激励的程度，就取决于效价和期望值这两个因素的共同作用。
领导行为理论、领导权变理论
领导行为理论
有效的团队绩效医疗与领导风格与情境中控制力、影响力的合理配合。
xxxxx
领导权变理论
xxxx
控制过程的三大步骤是什么？并解释说明。
- 测量实际绩效。 在确定实际绩效究竟如何之前，管理者必须首先获取实际绩效的信息。
- 比较实际绩效和标准。 所有的行动会出现一些绩效偏差，因此管理者需要比较实际绩效和标准，找出超出一定偏差范围的绩效。
- 纠正偏差。管理者根据问题的类型，采取不同的纠正行动；管理者根据实际，来相应调整标准。
网友评论