前几天跟一个企业家交流股权激励机制，我提到了一个迫选原则，意思是中长期激励既是一种激励手段，同时又是一种筛选手段，例如在做股权激励计划的时候，核心人才与关键人才不仅要强制参与，还不能通过无偿手段获得股权——必须通过真金白银去购买，目前这种方式已经在学术界和实业界得到共识，更多的目的也不是为了获取股权对价，而是一种承诺的试探，你是否愿意跟我共担风险，共享未来？通过这种方式，双方都进行了投入，我让渡了未来的利益机会，你投入的时间和金钱，彼此都有了压力，并藉此转化为驱动力，这就是激励的本意和目的。万科的跟投机制，碧桂园的“成就共享”都体现了这种设想。
一般员工与企业的关系有三个层次，利益共同体——企业与员工是利益交换关系，事业共同体——企业与员工是伙伴关系，命运共同体——企业与员工是家人关系。股权激励是属于激励的终极手段，相当于我把家产分给你，是属于“火箭”级别的激励，因此，从员工关系角度看，股权激励是将原来基于交易的劳资关系，转变成了家人关系，家业兴衰，匹夫有责。但是并不是所有的股权激励都能得到员工的认同，参与和投入的，这里面有两个要素，第一，企业要有前途，一个有前途的企业必然有超出行业发展速度的能力，也就是有发展的红利机会，这样的事业才值得去努力！第二，老板要有能力和情怀，有能力才有机会把握和驾驭增长的机会，有情怀的人有大志向大梦想，有愿意分享的胸怀，这样的老板才值得信任，这两点是必要条件。
所以股权激励机制除了激励功能，还有一个人员甄别的功能，一方面，由于股权的特殊性，激励对象的选择也是非常慎重的，你的个人能力不够，战略性价值不高，肯定不是要选择的重点对象，所以，一般而言，股权激励的对象重点在于能人；另一方面，从是否愿意花钱成为“家人”来判断你对企业的认同度与忠诚度，大部分老板尤其是对这点十分看重，你投入的时间和金钱越多，就越证明你对企业的信心和忠诚。越倾向于短期激励，手手清的，越是不稳定的。一般能人对企业的经营绩效有直接影响，能人不作为，绩效立刻波动，所以，如果不能把能人转化为“家人”，在这样的情形下获得的企业绩效，是具有较大的潜在风险的，因为最后的责任承担对他并没有影响。这也是近年来股权激励再度热起来的原因，通过机制的设计和制度的安排，调整员工与老板之间的利益关系，重构双方的心理契约。
当然更常见的，我们会遇到员工参与意愿不强烈或者不愿意的情况，华为内部的激励导向也有这种暗线，你放弃了奋斗的机会，也同时丧失了发展的机会。当这种情况发生在核心人才或者高管身上就需要仔细分析和思考，人力资本时代，人才的价值重视程度空前提升，越是优秀的人才，市场机会也越多，在很多中小企业，核心人才与企业的谈判优势是反的，因为他的机会成本高，所以他是希望自己在不断尝试中寻找最优解，因此，参与企业的中长期计划对他个人而言，风险就非常高，事实也是如此，不管你激励计划的对价多合适，他仍然会犹豫投入，更倾向于短期激励，这也是符合人性的特点，大家都是在尽力实现利益最大化的方式，而对于企业而言，这种人才是稀缺资源，即便甄别出来他的犹豫，你也不能草率的干掉他，除非你还有更好的替代人选和方案，当然，能人也明白自己的价值所在，因此才会常常会要求企业为他打破规则，做出很多组织制度和机制的让步，来探你的底线。
我们在实践中有几个思考与经验，第一种，简单粗暴，非我族类，其心必异，既然心还没落下来，那么就换人——这种结果是企业不愿意做的；第二种，忍，做两手准备，一方面最大化的发挥其价值，重赏激励，一方面，希望能帮你带出一支队伍，万一离职，也不至于手足无措，这种人比较适用于技术类专家，就当成阶段性的人才来使用。而业务类的高管风险比较高，激励的短期效应可能会引导其急功近利，竭泽而渔，给企业带来更大的风险，因此，要慎重使用；第三种，在激励机制中，设置多元化的激励手段，尤其是个体或者其他企业难以模仿，或者对能人而言，离职成本较高的激励手段，例如高端商业保险，你如果离职就无法继续享受，子女照顾，利用公司的平台帮助员工解决子女问题，例如京东自己兴办幼儿园的福利。
我们以前经常说企业留人有几个层次，待遇留人，感情留人，事业留人，感情是需要时间来相处的，因此，企业与能人也像谈恋爱，你不能上来就要结婚，对待能人，要先恋爱，才能最后走向婚姻，你要让相信，你就是他一直在等待能让他最后价值最大化的人，需要时间来磨合，因此我们也经常建议采取递进循环式的激励方式，温水炖青蛙，从一年到三年，三年到五年，五年再五年等等，在这个过程中，不断磨合理解，最后，大家在磨合中，调整自己的职业目标，把自己的事业与企业的平台结合在一起，自然的形成了共同体，从能人转变成了真正“对”的人。
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