2020-11-23

时间在弹指一挥间就毫无声息的流逝，就在年终需要回头总结之际才猛然间意识到日子的匆匆。又到年终，大大小小的机构都在着手准备年终总结大会。在年终总结会上，最重要的事情莫过于对机构全年各项工作的总结，但不少校长在校区运营过程中又浑浑噩噩地度过了一年。

用一个网络词汇形容就是“佛系”，佛系可以是一种生活态度，但绝不能是一种经营方式，没有精细化的数据分析，如何得知今年的运营状况。

为什么机构生源增长如此缓慢？

为什么机构人均产能如此低下？

为什么机构人员流失如此严重？

更不知道机构来年应该在哪些方面做出调整！

面对目前竞争如此激烈的市场环境，佛系经营最后的结果必然是走向灭亡。因此一个系统、全面的年终总结，对任何一个培训机构来说都是至关重要的，年终总结从何说起？接下来我们就来聊聊校区的年终总结应该从哪些方面进行入手。

在此之前，我们必须要了解，对于校区的管理者，做年终总结，我们想要达到一个什么样的目的：

1、通过对过去一年所有工作的复盘，发现问题、分析问题、解决问题，以此保证明年工作的顺利进行。

2、通过对各项工作的分析，稳定团队、激励员工，指明工作方向，让员工看到希望，相信机构的未来。

根据自己在校区经营的实际经验，对于年终总结，我们应该从六个维度进行分析：

一、运营结果分析

1、目标盘点

对过去一年的工作任务目标进行盘点，盘点去年年初机构所制定的所有目标，这些目标可以以数字指标、经营状态、特殊事件的形式来呈现。

主要包括战略总目标、分级子目标、执行策略、制定方法四个方面：

a、战略总目标：营收总目标、利润总目标、人效总目标、生源总目标、续费总目标；

b、分级子目标：部门目标、学科目标、教研目标、成长目标、季度目标；

c、执行策略：目标达成的路径和方法是什么？即机构在执行的过程中采取了什么样的方式完成目标。

d、制定方法：这些目标是如何制定出来的，制定思路、参考标准以及制定目标的责任人是谁？

表1

2、结果评估

针对以上的目标，进行结果评估。主要是对工作目标预判的准确性偏差，即目标完成进度统计，清晰把握各工作目标的实际完成情况。

目标完成进度统计：对各项目标的完成进度进行统计，在以上制定的这些目标任务中，哪些是已经完成的，完成度达到多少？哪些是还没有完成的，还差多少？这些都要进行统计，但对于一些无法量化的任务目标，我们需要进行客观细致地评估。

例如：本年度的教研目标为完成全套美术课程的优化更新，目前已经成功优化多少课次，并达到课程要求的标准。哪一些课程的优化并未达到标准，不能算入已完成指标中。故最后得出一个相对客观的完成进度比例。

3、探索原因

完成以上各项工作目标的完成进度统计，这时我们就需要分析影响目标达成的关键因子，是哪些原因促使我们顺利完成工作，又是哪些原因导致我们未能完成工作。年终总结会最忌讳的是罗列了一系列的工作内容，却不知道想要表达什么，找出原因并进行分析。

这样我们才能够知道，来年我们在制定战略总目标的时候，应该重点关注哪一个时间段的哪一次活动。再或者今年的年终总结会，哪一个部门为机构战略总目标的贡献最大，应该重点表扬和奖励哪一个部门。

对于影响目标完成的关键因子分析主要由两个部分组成，即成功要素提炼、失败原因提取：

a、成功要素提炼：“知其然，更要知其所以然”，能够完成这样的目标，主要是由于我们做过哪些举措，有什么亮点。对完成任务目标过程中的关键点、要素进行提炼。

例如：今年机构完成了18万每人的人均产能目标，主要是由于在课程的上课时间上做出优化，增加了平时上课课次，由一个老师最多能带3个班，增至一个老师最多能带5个班，大大增加固定时间内老师的上课频次，从而达到了增加人效的目的。

b、失败因素提取：对没有完成的任务目标，进行思考，提取出具体是由于哪些因素，导致最后目标未完成。并进行分析。

例如：机构没有完成本年度的生源增长的目标，可能是由于机构的转介绍率不高、市场新招率不高、退费率的增加等。

以下表格，帮助大家更好地梳理自己的思路：

表2

4、总结归纳

最后就是对以上的过程，进行总结和归纳。总结出经营过程中的心得体会以及经验和规律。归纳是根据对以上的分析和判断，找到最适合机构发展的工作任务执行方式。也就是指试错，课上听来的方法不一定是最适合自己机构的方法，但是经过实际验证地方法才是最适合机构的。

a、总结

在年终总结会上，一定要避免校长一个人唱独角戏，充分调动员工的积极性，增加和员工互动的机会，才能够让员工更有参与感和使命感。空巴会议的模式是一个非常不错的选择，针对这样的运营结果，让员工从他们的角度出发，发表自己的想法。

例如：以“假如这个机构你是校长，同样的团队，同样的机构，你会如何运营这个机构？采取哪些举措？”为主题，提前放出题目让员工深入思考，年终总结会上进行发言。并设置奖惩措施，建议一旦采纳，每条建议奖500元。

最后校长需要结合以上的经营结果，以及员工的建议，对今年机构的营运结果进行总结，总结出今年的工作任务中有哪些亮点和哪些不足。

b、归纳

总结之后，才能够知道在工作任务具体执行的过程中，哪些举措是需要我们继续优化，那些举措是需要我们立即摒除的。为明年工作制定战略性、纲领性的文件，具有非常高的参考意义。

表3

二、财务分析

接下来，就开始进行细致地财务分析，在财务方面只是简单地关注营收时完全不够的，对校区的运营来说，有非常多关键的指标值得我们关注。这就是为什么很多机构看上去营收非常可观，但是最后的盈利却屈指可数的主要原因。

年终的财务分析包含两个方面，即业绩分析和成本分析：

1、业绩分析

表4

（注：如果为初创型机构，可以将单位：/年变为单位：/季度）

关于机构经营指标还有很多，如以上表格内，在年终进行财务分析时我们重点分析八项指标：

1）年营收：年营收是校长们最关心，它是机构全年所获得的总收入；（此时需要注意，课消收入才是机构的真实收入，而不是机构实际收了多少钱。在进行年营收分析的时候，我们还可以进一步细分，将其分为新招营收、续班营收以及其他营收）

2）利润：即课消收入-成本=实际利润；（对培训机构来讲，班课的利润率应该保持在20%-30%之间为比较健康，而一对一的利润率大概为10%）

3）师均产值：课时消耗总量/教师人数=师均产值；（正常的一个老师一年下来有多少的课时消耗量，根据机构的产品结构不一样，老师课耗产值也不一样，例如小班课、大班课、一对一各自都有所不同，其中参考新东方、好未来、学大的师均产值分别为35W、34W和26W）

4）人效：实际营收/员工人数=人均产值；（根据人效这个指标，我们能够清楚的知道，机构目前的人员编制是否臃肿，是应该裁员，还是增加人手。机构所在的区域不同，人均产值量也会有出入，例如机构位于一线城市，人效大致为20-30W，二线城市为15-20W，三四线城市为8-15W。另外可参考新东方、好未来、学大的人效分别为19.4W、19.8W、14.3W，注：此数据为平均值）

5）坪效：实际营收/总面积=每平产值；（每平方的产值，也是直接反映了一个机构的运营效率，以及盈利能力的强弱，和人效一样，不同区域的机构坪效会有所不同，一线城市坪效为1-1.5W，二线城市为0.6-1W，三四线城市为0.3-0.6W。另外可参考优能、学而思、学大的坪效分别为3583元、8914元、7751元，注：此数据为平均值）

6）在校生规模：机构实际上课人次；（根据生源人数，可以判断出机构的学员增长数量，以及目前机构的营收情况）

7）新生增数/年：全年学员的增长数量；（这个地方会涉及到一个指标为生源增长率，今年新生增长量/原生源人数=生源增长率）

8）平均续班率：学期续费人数/学期实际缴费人数=季度续班率；（根据国家政策目前很多机构都不允许收费超过三个月，所以我们把周期定格在一个季度。计算全年的平均续班率就是每个季度季度续费相乘即可）

对于以上的各类指标，关键是在于数据的收集，大部分的数据收集起来还是比较容易的。

2、成本分析

其次在财务分析的时候，我们需要重点对支出的成本进行分析，很多校长可能也都知道机构今年机构营收、支出、结余。但是对于成本支出部分花出去的钱，是否花得合理以及怎么花地更少进行仔细的思考。我们可以将机构的成本支出罗列一个清单，然后进行统计，这样才能够一目了然。

培训学校的成本可分为固定成本支出和浮动成本支出。固定成本支出主要包括：房屋租金（可控：水、电、供暖、冷气、网络、物业）；固定资产及耗材折旧；行政费用（可控：电话费、办公用品、办公费用、饮用水、快递、装修、维修）；税务费用等。浮动成本支出部分可简单分为人员工资投入和市场开支投入。下面我们给出一个学校成本估算表示例：

表5

建议培训学校在实际操作中，应仔细核算各方面成本，固定支出成本在计算前，即设法降至最低，将不必要投入减少直至去掉。固定成本随着学生数增加，会慢慢摊薄，如果满班了，学生量非常多的话，固定成本可能到最后占比不到10%。

另外根据机构发展的成熟阶段不同，各项成本支出的比例也会有一些变化，例如初创型机构市场开支的比例相对较大。但对于任何一个成熟的机构来讲，都必须严格控制比例，通过对成本支出的分析，我们才能够知道在未来一年的时间在哪些项目需要减少开支，哪些项目需要加大投入。

三、生源分析

1、生源分布

之前在财务分析里面，我们分析了生源的规模以及生源的增长量。接下来，我们需要分析机构生源的分布情况，逐步分析机构的学员主要是来自于机构所在区域内的哪些学校？生源根据地学校有几所？每一所学校来了多少学生？每一个年级占有多少人次？

在过去的一年时间里，我们对生源量比较高的学校采取怎样的策略，那么在明年，我们将对薄弱的学校采取什么策略，各位进行年终总结时，可以直接参考以下表格进行统计：

表6

2、学员情况

对机构内的学员情况进行分析，这个可以让我们清楚机构的满班状况，以及师生的配比情况，一个老师对应多少学员，进而调整机构内部的产品结构，同样大家可以参照以下表格：

表7

我们要进行统计，机构内开了多少班，每一个班的平均人数是多少，平均每一位老师带了多少学生。主要是为了考核人力资源使用是否充裕，是否存在人力资源浪费的现象。众所周知，培训行业属于一个劳动密集型行业，人力成本开支巨大。只有真正做到人尽其用，才能够让机构健康地发展。

表8

（注：部分艺术类或小班课，满班人数不同，需要根据不同的情况进行核算）

四、产品分析

很多机构都有不同的产品，不同的产品受用户认可的程度不一样。在过去一年的经营过程中，哪一些科目的产品购买率比较高，哪些科目购买的人数较少。这样我们就能够知道重点应该放在哪些学科、哪些产品上，哪些产品是需要及时砍掉止损，哪些是需要重点打造的。

表9

（注：以上表格和之前的表格没有联系，只是举例说明）

如果你是做单一学科教育的机构，通过对产品的分析，我们能够清晰掌握在过去的一年时间里哪一个年级的产品目前比较受家长和学员的欢迎，哪一个年级的产品，还可以进行优化。

例如以上表格中的机构，数学明显是机构内的核心产品，但数学这门科目中，一二年级的课程，人数较少，三年级以上的学员人数较多。是否应该在来年加大对一、二年级的课程产品及进行升级。然后将3年级以上的数学课程进行加强，尽权力打造出拳头产品，抢占用户心智。

五、团队分析

团队是承载机构去年工作的执行者，年终总结时，必须要对团队的情况进行客观地分析。主要分为宏观和微观两个方面：

1、宏观方面

主要是针对校区的部门设置的情况，校区总人数以及校区的基本只能配置。需要审核整个团队的薄弱点，或者团队职能部门上有缺失，评定是否需要对校区的组织架构进行调整。前面在计算人效的过程中我们就能够知道，今年的人效是否达标，团队是否存在臃肿的情况，如果有就必须要准备减员增效。

如果是中大型的机构，都会设置一个总体的核心职能部门，例如研发部、财务部、人事部、品宣部等。这些所有的部门人数是否满足机构目前的发展状态，是否缺少部门职能部门。针对单个分校，是否配备基础的技能部门，还有统一由总部进行管理，这个是要对就内部的经营管理方式进行调整。

如果是没有分校的小型培训机构，我们就只需要考虑校区基础的部门即可。例如教学部、市场部、教务部等，分析部门的业绩指标，评断部门的整体贡献度。

2、微观方面

微观方面是对团队各项能力进行打分，这个能力可以是校长个人根据平时团队的表现、以及完成情况、团队稳定程度进行客观地分析。可以是针对分校区，如果没有分校区也可以针对各个部门。这样的评价在年终总结会的时候进行公布，是激励团队的不二选择。

评价要素主要包括：向心力、凝聚力、执行力、战斗力、续航力等等，校长可以根据自己情况来进行增加或删减。

对团队基本情况分析，可以参考以下表格：

表10

六、竞争分析

一定要注意这个地方不是“竞品分析”而是“竞争分析”，竞品思维是非常局限的，也非常容易跑偏，而“竞争”会比“竞品”更加准确。用竞争思维去进行分析时，就不会单单只把关注点集中在旁边的两三所同类的竞争机构，而是更深入地研究竞争者和竞争局面，这才是竞争分析的真正意义。

每一个行业都时自己所处阶段的竞争局势，教育行业更是如此。但是由于由于细分领域不同，作为培训机构必须要清晰掌握自己所经营的单科或多科的教育赛道的竞争局势。这个对机构未来的发展具有指导性的意义，只有紧跟市场的脚步，你才能够在你所处的区域做到第一，甚至唯一。

1、行业竞争态势

市场规模：例如你是在做少儿美术培训的机构，那么整个艺术教育市场的占教育市场的份额是多少？少儿美术教育又占据艺术培训市场的份额又是多少？这些数据收集并不难，网上搜索行业分析报告即可。

行业现状：目前在机构所在教育赛道的具体情况，学科课程产品的发展阶段，用户群体对学科的需求变化，国家政策对行业市场的影响。

2、行业巨头分析

行业巨头，往往能够给到我们一些发展的方向，不管是从产品还是管理方法。通过找到他们的薄弱环节打出产品差异化，才不至于当大品牌入侵时，自己毫无还手之力。

表11

3、区域竞争分布

主要针对机构所在区域，分析距离机构5公里范围内的竞争局势。直接在手机百度地图APP上搜索机构，在地图上进行分析，根据举例分别筛选出竞争机构的位置，以及他们能够辐射的范围。

4、识别核心对手

以上的分析相对比较宏观的，接下来就进行微观分析。通过对行业和区域的分析，找到哪个一个或者两个核心的对手。往往我们很多机构都是为自己找了一推的对手，搞得自己非常累，也不知道自己应该针对竞争机构的战略做出怎样的调整。挑选核心对手时需要满足以下条件：

1、同类竞品（可以继续细分，特别是拳头产品都一样的机构）

2、规模相同（同样的市场份额，相同的发展阶段）

3、距离远近（相对距离较近的机构，存在用户客户群体交叉较大的机构）

5、刨析核心对手

俗话说“知己知彼，百战不殆”，对核心对手进行全面的刨析，能够帮助我们在区域市场上脱颖而出。具体我们可以让新员工假扮家长，到竞争机构内了解实际情况，或者让粉丝家长看看身边是否有朋友在竞争机构，混进他们的微信群，掌握第一手资料。

表12

通过对竞争者的分析，我们了解了对手。但“知彼”更要“知己”，所以对机构自身的情况进行分析，有利于找出敌我的差距，及时调整战略方向。

1、我们自己的优势有哪些？

2、我们自己的劣势有哪些？

3、我如何、在哪里更大发挥我的优势？

4、我如何、在哪里更大弥补我的劣势？

那么以上就是年终总结的全部内容，通过对运营结果的分析、财务分析、生源分析、产品分析、团队分析、竞争分析六个维度进行机构年终的复盘总结。做年终总结也有非常大的学问，它不是简单地几个数字就能够概括，也不是几句话就能够说清楚。

其实年终总结就像是一份机构的期末考，校长做好这份答卷，能够充体现机构过去一年的优秀成绩。往往很多机构业绩做得不错，但是不懂总结，不会展示。一年下来，校长懵员工更懵。所以制作一份精细化、体系化的年终总结是非常有必要的，它能够帮助机构理清运营思路、调整发展战略、提高团队激情、实现业绩增长。