“成长包含解决问题，也包含信息大家能够分享。
一些管理者老是觉得团队没有判断能力，执行力很差。我觉得很大一部分原因是他们瞎做判断，所以才导致执行力差。
为什么不让下属做判断？他们会说下属做不出更好的判断，我说这是胡扯。只是因为他们把所有的资源，所有的信息垄断了，是通过垄断来实现的，而不是靠有效的管理。
所以，我说只要能够把信息透明，把做好一件事情所需要的权力、资源和责任完全下放，我相信所有专业的管理人员和专业的工程师，能够做出更好的判断。”
在上次李想的访谈内容中，谈到了从信息的角度管理的一个方面。
每个部门，每个岗位，都有属于自己的专有信息。职位角色越高，或者组织架构流程越一体化，个体掌握的信息越多。这个是我在“下属力”模块中了解到的一个重要的概念，也可以从信息的角度来看管理问题。小到个人的职业选择，大到组织架构的安排。
公司内的一个部门，其中两个小组这种信息的管理方面表现很不一样。其中，一个是小组信息透明公开化，总监下发任务给小组长之后，小组长内部把信息公开讨论，分配任务下去；另外一个小组是小组长自己安排任务下发，每个人最后只知道自己要做的部分，组内信息也存在着一些断层。
其中一个信息公开化的组长，他本身可能也不太专业，但是他通过信息公开，把整件事情的来龙去脉都交待一下，然后再分配事情，把专业的事情给专门的负责执行人去做。组员表示，虽然不能从他身上学到东西，但是他可以放手让他们去锻炼，了解整个事情想要达成的目标，再去执行。
另外一个小组是通过专有信息的垄断来实现的掌控管理，对成员只是下发具体任务执行。对成员来说，只要根据执行做完具体的任务就可以了，有时候还不了解任务想要达到的目的，不了解为什么要这样做，会造成一些不明确的误会。
对个人来说，如果遇到选择岗位，就要考虑上专有信息这个因素了。哪个岗位能够掌握的专有信息比较多，专有信息多，决策权也会比较大，也更容易做出一些成果。
再从信息的角度看组织架构，部门与部门之间是互相依赖的关系，这种配合关系要好、要高效，离不开信息的有效传递。
传统的组织架构，大多是按职能来规划工作岗位的。也就是直线的职能制，每个部门只处理每个部门手头上的东西，需要跨部门协作的任务，内部处理完之后再传递给下个部门，部门之间的信息缺乏有效交流。
直线职能制架构
事业部制度的架构，则是按业务划分，根据业务划分职责，可以调动业务范围内的部门人员，更便利跨部门协作，提高信息的传递执行效率。
事业部制架构
专有信息是一种壁垒。在直线职能制中，信息的专业化程度高，对部门是一种壁垒；在事业部制的架构中，信息传递效率高，这个对业务来说也是一种壁垒。
直线职能制，老板的业务掌控权会比较大，在事业部制度中，主导权主要是在分管业务的主管手中，老板可能会在业务上被架空。
学到了这里，我突然看懂了我现在的组织结构。之前是事业部制度，由于业务不多且不分散，基本上是业务主管说了算，老板并未过多干预。后面业务主管由于一些原因离开了，老板加强了对部门的干预，变为了直线职能制，以及由于从事业部制换到直线职能制，多了好些部门总监，后面出现了信息不流畅的问题。
没有好坏的制度，只有适不适合。每种制度都有各自的利弊，不是选择了一种制度就可以专治百病，一劳永逸。企业成长到不同阶段，需要调整内部的组织结构和管理轴线等方面。唯一不变的事情就是变化，企业在成长的过程中，是需要通过不断的变革来达到一个动态平衡。
学到现在，管理课程的内容对我来说，起到最大的帮助是，了解组织。虽然在企业里面工作，但是其实从来没想过企业是什么，怎么判断组织，好组织是什么样的。以及从组织的角度来看待现有的内部问题。
“企业的制造能力，那种在相同信息、相同载体的重复生产作业，顶多算是表层竞争力，它们决定我们可以观察到的质量、成本之类的东西。
而在这个表层竞争力后面的，是各种类型信息的传递和改善，这些东西外界根本无法简单识别、无法理解、无法模仿。这个层面的东西叫做：深层竞争力。
就是在这种特定的、深层竞争力的支撑下，企业才能够在有限的时间里完成交货期限和设计期限这些隐性的指标。
深层竞争力背后的东西才更加厉害，是一种“组织能力”，就是企业内部所拥有的各种管理资源，知识和组织程序是可以有效调度和约束员工行为的，这些东西会形成有效的合力，支撑那个叫做深层竞争力的东西。那这个组织能力是什么？可能是文化、是组织习俗，甚至是员工熟悉的某种味道。”
“一个组织厉害。是因为它背后一定有什么关键能力在起作用”。有些公司被收购之后，离开了某些关键资源，被收购后的经营不见起色。可以尝试识别所在公司的关键能力，欢迎交流。
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