近期我参加了一次ERP沙盘演练。我还是第一次参加这种活动，既感到好奇又觉得生疏。一天的演练下来，每个人都感觉有些疲惫，烧脑。但是收获满满。这次演练也让我明白了：
1、一家公司是如何运作的，都包括哪些机构和部门。
2、CEO,CFO等等职位职责的划分。
3、团队配合与集体协作的重要性。
4、财务工作的不容易，每一笔数据都要认真核对。
沙盘模拟的过程大概是这样的，6组成员分别开6个公司，原计划经营6年。由于时间的关系只经营到第4年。
在公司开业的第一年，每家公司都是要进行自有资金和银行贷款投入的，然后开始买厂房，投入生产线，取得生产资格，取得市场准入资格，进行产品认证等等一系列的活动。我就看见资金哗哗的向外涌出，每花出去一笔，心就感觉被割了一下，好心疼。等到投入完成了，就剩下不多的几笔资金在那里。还要购进原材料，缴纳产品研发，利息，管理成本等等各项开支，还要预留广告投入费用。在实际工作中我从来没有意识到，经营一家公司要付出那么多资金，处处都是要花钱的。
然后开始经营公司，在经营的过程中既要考虑现金流，又要考虑生产，运营成本。要努力让公司活下去，既要考虑市场又要考虑产品。既要考虑公司生产产品的能力，又要拿到足够的订单。这就需要所有人的通力协作。每一个环节出现问题，都将是灾难性的。作为CEO更要通盘考虑所有的环节，而且不能够随意变动。每一次决策的变动都将影响从采购到生产到销售的各个环节，增加管理成本。
我在模拟的公司中担任的角色是营销总监，销售也是我实际工作中的角色。在看完整个市场情况后，我们决定放弃P3(P1 P2 P3 P4 四个产品)产品的生产（后来我发现多数组的决策是一样的）。不盲目扩大厂房和生产线。先让公司在3年内盈利，能够自负盈亏并且能够抵御市场的突然变动。
在第二年的销售投入中，由于市场和公司生产能力的限制，只拿回了2个订单，而原材料又必须持续投入，不能让生产线空下来。在投标过程中，广告费的投入重点投放在了本地市场，取得优先选择权。
第三年，因为我们有了P1产品的部分库存，并且有了生产P2的能力，我们扩大了一条自动生产线（原来有3条，一共4条生产线）而且分析P4产品在第三年第二季度就可以取得生产资格了，所以在投标时，我投入了本地，区域P1,P2和P4产品的订单争夺。P1P2产品重投入，P4产品花最小的代价拿了一个订单，因为很少有人投入占了个先机。这次投标取得的订单有8个，生产线严重饱和，差一点就有一个订单违约，要缴纳20%的违约金。还好生产总监规划得当，按时完成了任务。
从这个过程中我学到了作为销售总监要懂得和生产部门配合，不能盲目的拿订单，拿回来消化不掉就要付出代价。在沙盘上可能付出的只是20%的违约金，可是在实际工作中付出的可能就是市场，公司信誉和客户的信任了。还有就是要懂得取舍，不能什么都要，这样反而会导致公司亏损或者破产。
第四年，我们的P1产品还有4个库存，P2产品和P4产品还要购买大量原材料。我们决定不再投入P1的生产，大量生产P2和P4。并且我们短期租赁了一条生产线（因为我们上一年还缺一个产品不能交付，所以从其他公司购买了1个产品，发现购买一个产品的钱可以短租一个生产线了，而且可以马上投入使用）。在去投标前，产品总监已经给了我一年能生产多少产品的数量计划供我参考。产品线已经扩大了P4和P2的生产，为拿订单做好了准备。我计算投入了相对较多的广告费用，拿了12个订单（有一个有风险的单放弃）。说实话，在投标现场还是冲动了，拿回来的订单量又完全饱和了。产品总监又重新计算调整了生产线和产品。因为知道游戏即将结束，我们把所有的订单都变现了。等到游戏结束，我们应该是所有组里面盈利最多的一组。我看了一下3年的订单和金额，第4年比第3年收入增加了有20%，主要利润来自于P4产品，可能是占了市场先机，也可能是订单和产品成正比，恰到好处。（不能够完成的订单通过其他方式解决了，比如从其他组购买）。
但是总的下来问题也很多，比如原材料计算错误，一开始买的不够。最严重的是帐没有算平过。财务总监才算最累的，一直计算到最后结束的一刻。
在销售决策过程中，我有过随意更改产品的决定，这导致了原材料的变动，生产线的调整等等一系列的问题，有可能也是因为我随意变动了原材料，导致财务帐算不平。我突然意识到我在现实工作中存在的错误。我以前太以自我为中心了，觉得销售工作是最难的，好不容易卖出去了，项目和研发就一定要按时交货，其他的我不管。也没有很好的和同事们沟通过。因为自己占有浙江省的优势并且有项目是国家局的试点并且国家局对验收有要求，时间紧迫，就想尽各种办法让项目优先。这样就打乱了所有人的原定计划和步骤，有可能使多个项目延期，并且增加了内部沟通的成本和工作量。大家不得不做出让步和牺牲，也会对我心存不满。但是我认为这是理所当然的，因为我只对这个项目负责。可是如果我是一名管理者，我又该怎么做呢？是坚持原则，对所有项目公平，不打乱其他人的计划，还是为了保一个重要的项目而特事特办？那么特事特办的标准又是什么呢？它会不会影响最后的项目验收目标，收款目标和业绩目标呢？有没有其他可以解决的方法呢？我如何去平衡项目与订单之间的关系呢？我要如何与其他部门进行配合呢？还有，如果今年的项目在没有做完的情况下强行验收，那么是否为未来埋下了很大的隐患？因为没有做完的事情还是要做的，这样会不会变成恶性循环？
看来，我要学习和思考的东西还有很多，感谢这次课给我带来的思考。它让我直观的感受到了公司运行的全貌，有了对成本直接的概念，理解了团队配合的重要性和直接沟通给团队带来的价值。
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