首先，我们要明白一点，运作是为市场服务的。既然我们聚焦在家电快消行业，那就必须以行业客户的需求为中心去配置资源，打造与之匹配的物流服务能力。
客户的产品属性不同，业务场景也不同，到归根结底都逃不开速度更快、效率更高、成本更低的诉求。
明年百亿目标怎么完成？我看能不能完成的的关键就看今年打下什么样的基础。今年能把省内标准化的产品打造出来，整个市场开发的速就会加快。
清单式的标准物流产品可以节约大量的内部沟通成本，对外部客户塑造我们专业高效的形象。我们可以提供哪些物流服务，服务的质量标准是什么，价格模式是什么样的。首先配送中心内部要把自己的服务能力列出来，根据掌握的资源把各项服务的标准价格梳理出来。对于配送中心覆盖范围内的区域，我们是有标准时效的，跨省的订单由于我们目前还没有做精准分拨，这方面比较薄弱，需要一客一议。有了这个标准产品价格清单，针对我们就可以向快递一样去和客户谈价格，除非是特殊的场景需求再来定制服务价格。这样整个引入客户的效率就会提高。
这个清单式标准服务产品对运作来讲，也提出了更多的能力要求，我们需要引入更多的长合车，把服务的稳定性提升到一个理想的水平。同时，整个司机的服务我们也要进行培训和管理，长合车就代表了安得的品牌。
在稳定了配送中心辐射范围内的配送能力之后，省内分拨的能力也要更加加强，作为一个产品来打造，从省仓分拨到每一个终端客户。做了这个差异化的竞争能力提升后，我们就可以匹配更大范围的客户需求。之前我们就遇到了类似的尴尬，客户从浙江基地仓发到湖北省内各小B端，模式为基地直发终端，这样就缩短了渠道环节，品牌商可以更精确地掌握供应链数据，更灵敏地应对市场变化。找到我们之后，我们的方案是干线到省仓，省仓分拨到配送中心，再由配送中心完成最后末端配送。
把我们的服务积木化，每个积木组件都有相应的服务质量标准，同时有标准价格，根据客户需求定制服务，市场部门就可以减少与客户和内部运作的沟通成本，集中精力去开拓更多客户。运作部门将自身服务能力积木化，这是对市场部门的一种重大支持。
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