扬帆起航
序
2014年开始正式管理公司的华为项目，刚接手那一年aramark还只有一个综合服务性的基地 - 南京华为基地，到今年6月正好2年多时间，而我管理的项目已经发展到3个综合服务性的华为基地 -深圳坂田、南京研究所、西安研究所，另外新增加了【数据中心业务】线，包括华为南京北上杭基地 - 东莞EDC、深圳坂田CG区、西安数据中心、襄阳、乌兰察布等，以及北京民生银行、北京亦庄、昆山花桥、昆山百度、杭州阿里巴巴、上海外高桥等万国数据中心群；
旗下形成了“单一客户园区业务”、“数据中心业务”、“南京区域业务”三个模块在运营，员工数超过1500人；2015年又帮助公司拿下了第一个公立大学业务-天津大学新校区项目；这两年也获得公司及客户的多次表彰，选择此时离开至少不愧对公司这些年对我的培养了吧，只是每每想起过去的种种，不禁也是百感交集，总想着空闲下来整理整理、说说这二年我与华为项目的故事；
获得公司表彰
奖牌
获得客户表彰
为公司赢得华为最佳称号
获得南研基地表彰
第一章 持续改善、追求卓越的华为南研
2016年开始华为公司加快推进改革国内及国外的行政管理，并花重金请顾问公司协助改革，陡然间各个基地的行政部门风声鹤唳，过去的工作节奏被完全打破，南京基地作为试点很快的走在了前沿，首先是行政人员的大幅度减少，紧接着开始了合同变革，我也承接了协助南京变革的工作，从5月底开始，与公司同事们组建工作小组进场工作，到7月份我离开，一个多月的时间中不断的讨论、修改、论证、汇报、加班，这也是我在aramark最后一个多月的重点工作了，虽最终不能看见落地成效，但也算是为华为工作画上一个休止符了吧。
讨论板书
输出文件
今年的雨量是出奇的大，南京7月7日凌晨的那场暴雨直接导致多处路段被淹、地铁也是停运。华为南研所也在这一天人性化的放假一天，这在过去是不可想象的。
南研基地
华为居然休息一天
不过这一切与我们无关，这一天我们依然要去基地，要向华为总部汇报合同变革的思路及进展，另外生产保障依然是重中之重。可惜今天的汇报不尽如人意，本来就有些紧张的Colin，在开始汇报时又受到噪音干扰，虽不理想，但华为行政的领导们非常大度，依然仔细听完报告，虽然方案小组受到了一些打击，好在大家都是久经沙场的人，很快就重新振作了，继续修改、讨论……
2014年的冬天特别冷，南京的冬天更是阴冷，就在那个冬天我开始接管南京研究所项目，接手的时候公司账面上显示华为欠款有2700万、月度基本无利润、处罚扣款67万，看来这个冬天好难熬！
冬天的南研
冬天的南研
2014年初与行政开的第一次沟通会， 绝对就是一场批判会，当时我们的安保服务、环境服务均是外包的，由于基地大，供应商管理不到位，各种投诉不断、行政怨言极大、员工士气低落，而且我们外包的员工居然还在餐厅的餐饮公司兼职中午打饭。在这种背景下，必须快速行动调整策略，先从供应商整顿与内部协作抓起，用了差不多两个多月的时间将安保及环境供应商以及设施经理、客服热线、品质监管等初步调整到位，当然这中间也是颇多波折颇多故事，好在目标实现。同步对内部开始各种培训、各种统一意识、整理流程，紧抓重点工作了。在刚接手的时候，我曾经给研究所提交了一份基地未来管理目标愿景，现在回头看看，基本都实现了，唯一不同的是实现方式有些调整，如当年提出的建设手持维修终端是使用摩托罗拉终端，现在已经换成了华为智能手机、人工湖养鸭子已经被天鹅取代等。
不过当年青奥会前我们一名安保员工抢银行事件着实吓到我，好在最后按照精神病定性了；天鹅是从安徽一个养殖基地采购的，一共买了4只小天鹅，可没过两月就丢了一只，直到现在我都一直怀疑是被民工当鸭子吃掉了。
当年提的设施建设
使用方式设想
从五月份开始项目运行走上了正轨，项目的满意度、增值服务、利润率均开始提升，值得一提的是在这过程除管理层内部分工做了调整，并没有辞退任何一名管理者，也多亏北京的兄弟们无私的支持。
vip接待团队
穿着民族服装的VIP接待员工-遥遥
热线服务中心
年底的基地表彰
表彰员工大会
非常感谢南研行政主管们的理解及支持
与各位领导参加会议
时间过的真快，转眼又是新的一年开始，华为的变革步伐依然不减，而我的工作目标也增加了不少，除了在这一年重点针对南研设施进行kpi试点变革、采用更多的科技手段对设施进行管理，同时在员工服务方面也要做大的变革，增强华为员工的体验感等外，还需要协作公司完成相应的市场拓展业务，这势必又是一年挑战年。
与团队及行政主管一起讨论变革落地提升服务的具体事宜
服务提升目标
kpi变革，建设智能服务平台
从2014年第四季度起，在项目基本稳定下，已经开始了重点对设施进行优化及提升，以便良好的完成今年的重点工作。
设备机房优化
冷却系统
在加强设施服务下依然加强团队建设，增强团队凝聚力。
员工感谢日活动
团建活动
项目管理层
照片墙
园区风景
员工在喂天鹅
这一年也是收获满满
数据中心业务被授予锦旗，后期又获得华为考评A的成绩
基地考评B+的成绩
中间表演者张涛，在后续西安项目的安保支持中成绩卓越
张涛，非常有潜力的一名管理者，在支撑华为安保业务中与方堃经理立下汗马功劳，并也承担了特别多的压力，项目没有留住他非常可惜
在2014年又拿下了南京艾默生IFM业务、15年拿下了天津大学新校区服务，初始化工作虽然繁重但相对顺利的。
前期进场团队；艾默生业务包括设施、环境、安保、行政、班车、护照、商旅、餐饮业务
艾默生项目办公室
天津大学示意图
曾经也有图书馆学习经历
第二章 逆水行舟、不进则退
由于销售总监Steven的离职及销售人员的不稳定，导致整个市场部业务停滞，加上销售市场部的调整，2014年销售业绩低落，当年也便加大开拓市场，重点是全国数据中心业务线、华为大客户、除上海、北京区域外的全国区域拓展，不过手下没有正编的销售人员、没有方案中心、没有支持人员，除依靠部门间协作、项目支持外没别的办法。
西安是一个文化底蕴厚重的城市，而华为西安基地67万平米的交付招标很快就要开始、并且是与北京J地块16万平米同步的。在年初商讨对策时，指向西安，但提到资源匹配时老板的表态等于泼了冷水：资源目前不可能配（其实直到最终也没有更多的资源）、支持部门还是要主攻教育市场、人力只能自己协调；没办法，只能硬着头皮行动了，其实现在想想，当初实在是大大低估了匹配足够资源是多么重要，以至于后来在实际运作中相当艰难。
大雁塔
钟楼
回民街
诺大的基地从哪儿下手呢？
诺大的基地从哪儿下手呢？方案、策略、资源、客户关注都没有，而且爱玛客在西安的医疗项目已经萎缩的剩下交大一附院门诊部了，去哪找支持资源？看来还得自力更生，5月18日先组织人员进行项目现场考察，同时与客户商谈，计划输出设施接管验收团队。
基地部分依然在建
组织部分人员先去现场考察
设备安装中
设备刚安装完毕
勘察现场
现场勘察完毕，接下来最关键的是未来基地的管理模式、管理特色、管理方案的完善；在此同时我们还要兼顾着襄阳数据中心、东莞EDC数据中心、天津大学、南京国际学校、万国数据中心框架等在谈项目，并且下半年还有坂田基地的招标，高压且高效！
关键项目的投标方案制作依然采用全封闭模式
我还是比较迷信的，每次重要投标文件一般都去这家酒店，中标率极高的
封闭起来的集中攻关小组，效率很多
重要项目的标书打印也基本在同一家打印，而且这家店的中标率极高
吃个夜宵休息一下
酒店窗户外的风景
就是他们教会了我如何炸金花
西安基地标书方案的完成也是在封闭状况下高度保密进行的，其中我的主导思路及管理方式在最后不得不在一定程度上妥协公司的传统模式，做了一些修改，而这一妥协也在后续的项目运行中暴露出了比较多的问题，回想一下，这一点也是导致后面初始化管理过程中比较辛苦的埋雷吧。
在这期间，同步进行着襄阳数据中心的方案制定、投标；东莞EDC数据中心的方案制定及投标、南京国际学校的方案及投标、万国数据中心战略框架的方案制定、投标（万国数据中心包括民生银行、昆山花桥、昆山百度、外高桥、阿里巴巴等），并且布局坂田基地的招标，到2016年初，以上跟进项目只有一个南京国际学校没中标。
深圳坂田的投标正好赶在了华为行政变革期间，规则及方式均与以往有非常大的不同，而aramark原合同区域是AEDH区的设施管理，本次则为设施总包服务模式，华为方重新划分了整个深圳坂田区域110万平为三个标段；内部讨论后一致认为在这么紧迫的时间里做强强联合体是最简洁的，我们与现有的国贸公司商谈投标合作，也称之为“爱国组合”，无奈老板一直迟迟不确认签署协议，导致国贸跟其他公司最终合作了，在最后一刻我们不得不又调整策略，重新寻找到了合作伙伴，并将投标主攻目标放在了二标段，即EFJ区域，并采用了明修栈道 暗渡陈仓的方式以提升中标概率。
坂田基地
坂田基地投标涉及到我们现场一百多名设施员工的饭碗，以及公司在深圳的布局，所以也是格外用心，奈何资源实在是不足，只是借了COE的两名女将，与项目人员在十一假期期间完成了最后的标书，反复论证，改了又改，即使在大家都已经离开后的最后两天，我又将三个标段的部分方案推倒重来，对二标段也是反复推敲，害得自己和Simon又多熬了两宿；
投标过程中虽一波多折，好在最后是中标二标段的EFJ区及数据中心的C、G区，约计52万平米，结果还是美好的。
激辩
襄阳数据中心中标了
深圳的投标方案较之西安更加彻底，管理特色明显。图为深圳坂田崔总投标述标归来
讲标的美女Lisa
深圳坂田新标段的初始化从2015年12月开始，那期间正是西安华为项目计划搬家的时间，好在深圳坂田都是相对成熟的供应商、员工也大部分是老人，初始化便容易些，所以很快就步入了正轨，1月1日正式切换成功。
第三章、艰辛而难忘的西安华为项目初始化
西安基地
西安基地的建设应该是华为目前几个基地里面建造及设计规格非常高的一个基地，尤其它的集中设施能源楼，基本集合了目前市面上多数的先进技术，无论是冰蓄冷、中水、直饮水、Free Cooling，还是电能管理系统、楼控、自控系统、车辆号牌识别系统，但也对设施管理水平要求很高，现在回头看现场设施团队无论从设施管理经验、专业技能、服务意识均较难去匹配这样先进的设备，公司层面的体系化复制建设又没有很好的移植，标准服务的传承困难就不奇怪了。
智能系统
设备机房
机房卫生及标识量很大的
说实话西安项目初始化的难度还是相当大的，aramark西安当地并没有什么资源支撑的，公司也没有储备必要的人才，当地分公司只能做基础支持，而且也是疲于应付。一切都是新的，纯新的项目、纯新的基地、纯新的员工 ……；当时分析项目的阶段性任务，其实最关键的还是几个经理级关键岗位管理人选的确认，其次便是涉及商务采购以及财务支撑了。但偏偏最大的问题也就出现在了关键经理人选这里，种种原因导致现场只有一名本地化经理确认，其他的经理都是支持性的，虽然也很敬业，但毕竟不是他们的项目，现在回想起来，之所以艰难便在于此：
1.最初投标面试通过的项目经理做了不到三个月便要回去上海，没办法只能更换，而后来通过面试的候选人又被我老板及某总否掉；
2.面试通过的环境经理（曾经在华为项目工作过将近一年）在上岗前被我司某总否掉；
3.面试通过的设施经理在上班前几天不来了；
4.公司COE安排了设施、环境、安保三名经理顶着相关关键岗位，可惜非常重要的安保经理能力不济，没多久就离开了，这之后也就是方堃经理顶着重重压力熬过去了，非常赞。
临时办公室
基本上每日都是这个点回酒店了
现场管理团队自进场开始便是千头万绪的工作，每天加班到晚上十点多，周六日上班已经成为常态，但即便如此没有合适的本地关键经理落地，在项目的整体统一化上又弱化了许多，而且支持经理到后续也非常疲惫，为解决这一问题不得不降低设施经理的标准，从现场工程师团队提升了一名现场经理，其实这是一步险棋，进场后的边验收边消项，同时还要保障设备稳定、整定设备参数、提升维修完成率、工程改造等多项工作时就显得顾此失彼、急躁忙碌了。
设施工作中
组图
方经理
除了关键岗位的因素外，基地过早的搬家导致投诉上升也是一个主要因素；另外现场的入住满足条件不足、基建4万多条缺陷的销项率不足、新增加的小型工程改造竣工时间太紧（尤其卫生间改造、员工卡位改造），都是导致员工迁入后投诉上升的原因；而西安行政监管的协同作战的意识、工作协同度也显逊色，虽有部长事必躬亲、多次培训，但也不能很好的改变行政管理的既有模式，好在虽然磨合期不是很顺畅、虽然很苦但最后也扛到了春暖花开时。
这施工质量……
卡位施工
方堃经理带领的安保团队
搬家
搬家那几天在下雪
雪中清理的安保员工
凌乱的搬家现场
搬家过程中的清理
机关领导都去现场协助培训了
阶段激励
领导最愿做的就是激励
感恩活动
项目活动
秋天的基地
冬天的基地
春天的基地
【本次搬迁是华为公司历时上绝无仅有的：在短短2周多的时间里，完成方园20公里内的9个办公区、13栋办公楼、逾12万平米区域（包含了核心网、固定网络、IT、手机、MBB＆HOME、2012实验室、SPO、网络能源、海思9个产品线、160多个部门）、9000余员工的搬迁。搬迁物品累计运送2510余车次、10余万箱物品、2200余套机柜。若将所有搬迁车次运输的里程加起来，可绕地球赤道1.25圈。】
这段话是华为西安基地历时将近20个昼夜顺利搬迁后的总结，无论当时现场准备的是否完美，至少我为项目的所有付出的经理及员工骄傲！
故事还有很多很多，这会是一本书，得慢慢的写细细的品，里面将会记录着FM人员的历程、喜怒哀乐！
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