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2021-01-04

2021-01-04

作者: 徐斌_ | 来源:发表于2021-01-04 18:15 被阅读0次

    这本书颠覆了绝大多数人的管理,叫《不拘一格》,它的英文名叫No Rules Rules,意思是没有规则的规则,它讲的是网飞的自由与责任工作法。

    网飞是一个发展非常快的公司。股票的市值,短短几年的时间之内从1美元涨到350美元。这么一个极具创造力的公司所形成的企业文化,也在硅谷形成了一股风潮。所以,很多人都在学习网飞的文化。

    之前,也有好几本引进到国内的关于网飞的书。但是这一本书,是网飞公司的创始人和首席执行官里德·哈斯廷斯自己写的。跟他搭档的这位埃琳·迈耶,是欧洲最具影响力的管理学教授。所以,他们俩一个人讲实践,一个人从教授的角度来解释,给我们提供很多理论的依据。

    这本书整个就是围绕三个步骤展开的。第一个步骤,叫作“提高人才密度”;第二个步骤,叫作“提高公司里的坦诚度”;第三个步骤,叫作“减少管控”。只要把这三个步骤做到,这家公司的自由与责任的工作的氛围,企业文化就打造出来了。

    对于优秀员工而言,好的工作环境,并不意味着一间豪华的办公室、一个好的健身房,或是一顿免费的寿司午餐,而在于周围全是才华横溢的人,具有合作精神的人,让你不断进步的人。如果每一名员工都很优秀,他们就会相互学习、相互激励,工作表现也会迅速得到提升,这就是所谓提高员工密度的原因。

    曾经有人做过这样的实验,找了好多年轻人来一块儿完成一些工作任务。其中在每一组里埋伏了一两个糟糕者。什么叫糟糕者呢?就是大家都在那儿完成那个任务,有一个人是实验者指派的,就坐在旁边说风凉话或者抽烟,或者把脚翘在那个椅子上。后来,人们发现说,只要一个小组里有一个糟糕者,整个小组的效率,就会下降将近一半。大家都会受到他的影响。所以,提高人才密度,是网飞的一个非常重要的人力资源的前提。

    他们的原则是给予员工最高的市场工资。然后,提高人才的密度。我们很多人听到这一点,就觉得不行,这我学不了,人家是有钱的公司,人才能这么干,咱们这小公司没钱,你怎么能这么干呢?你先别着急说这样的话,你听听这个道理,你就知道他为什么敢于给市场最高工资。

    员工分两类,一类员工是跟优秀的员工和普通员工的差距不会太大。就是如果这个员工的技能和其他优秀的和不优秀的差距不那么大的话,你给市场平均工资就够了,比如汽车司机、清洁工等。但是,你想想看,一个优秀的程序员和一个普通的程序员能够差多少倍?根据比尔·盖茨的判断,至少一万倍。一个人会写一个程序和那个人根本不会写都叫程序员,那差别就没法计算。

    所以,我们判断自己能不能够给到员工最高工资,取决于他的这份工作,是不是可以跟别人拉开很多倍的差距。有幂次差别的员工,我们就是应该用最好的,而把那些普通的清除掉。这时候你发现,整个公司的效率会得到大幅提升,我愿意支付最高工资。因为最高工资无非也就是比普通工资高10倍,但是,他创造的价值可能高100倍。

    网飞不发任何奖金,因为如果你取掉了奖金,你会发现,你更有利于招到更好的人才。我们在生活当中,我们很多人都天然地认为说,只要拿出一个指标考量给你提成,就肯定好了。结果发现,他跟所有人都有发生矛盾,就发现这里就是因为大家考量的指标不同。所以整个公司,没法往正确的方向一块儿做事,没有人会站在别人的角度,思考问题,每个人脑海当中想到的事情都是我的关键绩效指标。所以你会发现掣肘的现象非常多。

    网飞会开除合格的员工,你觉得要不要留住这个员工。哈斯廷斯说,如果你对他的决策怀疑,你可以问自己四个问题。第一个问题是:这个员工是不是一名优秀的员工?你想想看你当初为什么花钱把他招来?你花钱把他招来,是你认为他不错。第二个问题:你是否相信他具有良好的判断力?第三个问题:你是否认为他能给公司带来利益?第四个问题:他是否能胜任你团队的工作?

    如果这四个问题的答案,你说“我觉得这人不行”。好了,不要犹豫,开除他。你开除他就好了,你不需要辅导他,公司没有那么多的资源,没有那么长的时间。你去慢慢地适应他、调整他。你把他开除掉,去找一个更合适的人来就行了。如果你觉得你不能够开除他,那么你就听他的,因为他是你招来的。

    提高公司的坦诚度需要增强反馈,哈斯廷斯用的方法是:“以积极的态度说出真实的想法”。网飞的人认为一个人做错了事就应该被纠正,而一个人表现得不佳,他其实最希望得到的帮助是:你告诉我,我什么地方可以改进,我哪个地方能够变得更好。所以,你去问一个人说,你最想得到什么反馈的时候。他们往往是想要得到这种负面的反馈,能够有助于他进步。

    但是,为什么大量的公司里,不能这么做呢?就是我们缺乏这样的勇气。我们平常不说的原因有这么几个:一个是你认为你的观点可能得不到支持。然后,你不想被视作是一个麻烦,说得多了别人都不说,就你说,变成一个麻烦。第三,你不想陷入不愉快的争论。然后你不想惹恼或者激怒你的同事,你担心会被认为缺乏团队精神。

    虽然每个人都觉得,遇到一个特别坦诚的人,你会不舒服。但是我们这个组织是非常需要这个东西。

    怎么确定你是在抬杠还是真的坦诚,这里有个方法叫4A原则。你是不是无私的坦诚,要看你是不是遵循了4A原则。第一个A叫Aimto assist,就是目的在于帮助。你所张口说的这个问题,你所提出的负面反馈,目的是在于帮助对方。第二个,Actionable,反馈应该具有可行性。你所做的这个反馈,应该有可行性,你是提问题、提疑问,同时有建议。第三,Appreciate,感激与赞赏。被反馈的人要对于给反馈的人有足够的感激和赞赏,而不要着急给自己找借口。首先应该感谢对方的反馈。第四个,Acceptor discard,接受或拒绝。你可以接受,也可以拒绝。

    因为你有你自己的想法。所以,你听到别人说了反对的意见之后,你只需要对他表示感谢。然后,引发你的思考,这是最重要的。并没有说只要别人给你反馈,他就一定是对的。因为你才是这件事情最清楚的人。

    他们建议说,不要在冲动的时候给反馈。因为冲动的时候你在生气。你如果觉得你说这句话是出于生气的感觉,那不是4A原则。比如说,“你今天上午所做的事,让我很生气”,这不是4A原则。这只是在表达你的冲动,只是在代表着你的情绪。如果你改成说,今天早上你跟客户说什么什么,这样有可能会让客户觉得怎么怎么样,我对此表示很担心,这就对了。

    第三个就是怎么减少管控。初步地减少管控的方法,他们用的是取消休假制度。为什么要取消休假制度呢?里德认为,员工的贡献和工作的时长根本无关。如果一个员工能够在佛罗里达的海滩边晒着太阳,能够帮你得两个奥斯卡奖,难道你不养着这样的员工吗?所以,时长和贡献之间是无关的。所以,他们取消了年假制度,随时休,想休多久休多久,随便你。

    他们引入了一个方法叫作情景管理。情景管理是什么?就是你现在要去休假,那么咱们想想看,接下来的工作会怎么安排。你得把接下来的工作想好、安排好你再去,这就行了。所以,当引入了情景管理以后,事实上,我感觉他这个休假,把权力下放给了最基层的管理者。这也就是说你要离开网飞去休假,你只需要跟你办公室的同事们打个招呼,“我出去三天或者出去一个礼拜度个假,工作我做得差不多了,你们有事可以找我”。让员工更自主地去安排自己的假期,员工立刻就找到了归属感和责任感。

    他们对于各种各样的项目,都是把权力下放给最基层的人就可以做。在网飞有一个词叫作“知情指挥”。什么叫知情指挥?就是真正做决策的那个人,一定是对这个事最了解的人。但是,这不意味着你可以随便做,因为你需要让你的老板知道。老板只有知情权,没有决策权。所以,在网飞有一句口号,书里面非常重要的一句话,叫作“你的工作的目的,不是取悦老板而是对公司有利”。你想想看,你的所有资源都来自于老板的审批,那你每天所做的工作最主要就是取悦老板,你要不让老板高兴,你什么资源都拿不到。但是,你的目的不是取悦老板,而是对公司有利。

    本书虽然讲得我们热血沸腾,但它肯定不适合所有的公司。不能说所有的公司都突然颠覆掉了所有的东西。你如果自己都理解不了,那恐怕你都掌控不了这件事情。

    首先你得有能力去招到优秀的员工。像我们公司刚开始创业的时候,你就没法招聘,是个人来了我们就要,因为一般人都不来。随着你的公司具有了一定的规模,同时你能够识别你的员工,如果做得好的话,他可能十倍或者百倍于一个普通的员工,那你就可以采用这样的方法去提高你的员工密度。

    同时,还要考虑你的公司对于安全性的重要性。如果安全性要求很高,那你就不适合做这种尝试;如果安全性没那么高,需要更多的创意,那你可以稍微地松散一点。另外,要考虑你的成本和利润——这个员工是否能够创造指数级的差别?

    如果符合的话,有那么一条、两条能够影响到你,就有可能会改变我们的管理方式,从而提升我们公司的管理效率。

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