为什么会开始写工作手帐呢？我已经有趁早效率手册了，主要用于规划和心情日志，而工作占据了人的60%+时间，每天做工作的记录，一是有利于总结经验，持续改进，二是工作的负面情绪有利于得以释放。最近在看一本书，叫做《一个外企女白领的日记》，出书的时间很早，但是这种将亲身经历写下来，未来某个时间再回头看自己的成长和努力，应该会很感动吧。我希望做到自己感动自己。
我所在供应链部门分为计划、采购部门，结构不算复杂，流程也不算冗长，但是跨部门，无论是供应链内部还是跨大部门的事情，往往总是需要部门总监参与才能决策下来，业务基本逻辑和决策模式没有固化下来，这时候考验的就是工程师本狮的专业能力与经验了，能否主导解决，还是需要升级决策。
下午开了部门的跨部门决策会议，计划从库存、备货、冗余、项目机会看备货的呆滞风险与追加建议，虽然计划同事C提前将资料发给我，但是因为数据太多，且信息不全面，我并没有耐心看下去。果然，开会的时候，领导就着表格提出了很多的问题，比如需求的摆放时间和到料计划，有无缺料风险，项目的投标、中标、把握和执行时间，什么时间决策，备多少等都逐一确认，结果2个型号就沟通快半个小时。其实就是做3个事情：要做什么决策，为什么是这个决策，什么时候做。领导只是做把关的动作，不能单纯地把问题抛给领导自己决策，因此需要重点把握3点：1）本部门诉求是什么？诉求是否SMART? 2）为什么是这个诉求？诉求逻辑是否阐述清楚且合理？3）听众关心什么？能否认同？可能有什么顾虑需要消除？
会议过程中，C同事的呈现是没有逻辑的，讲了当前资源，讲了项目需求数量，讲了需要决策什么，但是怎么推出这个决策，为什么要追加这些备料、或为什么取消这些备料，没有阐述清楚，导致领导仍然觉得有风险或者还需进一步确认，甚至提出了这个表格看不清楚，需要改进的说法。我以为，这个会议效率确实比较低下，数据呈现逻辑清晰，并且表述上没有节奏，导致听众无法理解结论。会议的核心不在于信息的呈现，而在于沟通，而沟通，关键在于换位思考。如果我是C，我想我会这么做：1）建议这个型号XX月XX日决策取消备料数量1000片；2）原因是：在途+库存合计资源10000，明确需求6000，非明确3000，冗余1000，非明确的项目涉及a+b，本月底确定中标结果，而月均用量提出大石头只有500，一旦不中标，需要6个月消耗。如届时未中标冗余需要决策是否放缓或取消订单。3）呆滞风险为中，目前销售有6成把握，需要跟进即时调整。
部门总监提到，这个表格还要再改进，数据太多，没有突出重点。工欲善其事，必先利其器，说的就是这个吧。做决策，需要哪些输入，按什么逻辑评估，都可以形成套路工具方法，专业的人做专业的事，一定要做到外人挑不出毛病。目前采购可以做的决策清单decision making list有哪些呢？我大胆地罗列下，后续有机会探索探索：
1. 成本决策模型
2. 竞品比对模型
3. 分量决策模型
4. 供应商能力评估模型
5. 策备数据模型
6. 库存水位模型（提拉与控制）
其他的后续持续补充。
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