业务员每天在有限的时间里要面对很多工作，按照时间管理的要事原则，一个业务员究竟要先做哪些事？哪些才是对销量增长真正有意义的事？ 走进飞机驾驶舱，你会看到大大小小上百个仪表，但是飞行员在飞行过程中一般只看两个：高度表和油压表。这两个表就是关键指标。同样，做对销量增长有意义的事，就是做对销售的关键指标有帮助的事。 这里首先要明确，我们讲的销量是“实际销量”，就是在终端零售店和卖场被消费者买回家消费的销量。“假大户”—般擅长走流通而从不走终端，这种销售往往没有完成实际销量，而是将一部分货压在通路里做库存转移，另一部分用来砸价窜货，这种销量对企业只有负面作用。
那么，销售的关键指标是什么？ 用关键指标管理销量 假如给你一个任务：把1000箱货从甲地运到乙地，距离是50米，要求是越快越好。你有什么方法？ 方法一：增加人手——找1000个人一人抱一箱。 方法二：增加单次搬运量——找台推土机一次推500箱，两次就推完了。 方法三：提高搬运速度——跑快点，原来1分钟跑一趟，现在1分钟跑两趟。 方法四：建立传送带——站50个人传递。 从销售角度看，甲地和乙地就相当于“厂家出货”和“消费者购买并消费”，而以上四个方法就是做销售的四个关键指标。
１.增加人手——对应的销售关键指标：“铺货率”、“全品项销售” 谁是把货搬到消费者手里的人？不是业务员，也不是经销商，而是终端卖场、超市、便利店……终端才是把货搬到乙地（消费者手里）的人。 增加搬货人手，对销售工作来说，就意味着要增加终端有效网点，也就是提高铺货率，而且不仅要看有多少网点在销售我们的产品，还要关注我们有几个品种在这些店里销售。销量就是客户数乘以品项数。 2.增加单次搬运量——对应的销售关键指标：“生动化”怎样让一个商店卖量更大？做好生动化、海报张贴、店头导购。不管什么产品，只有被消费者看到、感知到、体验到，才有可能卖得掉。 3.提高搬运速度——对应的销售关键指标：“活跃客户数” “提高搬运速度”，就是要管理好客户的库存，增加他的进货频率，提高活跃客户数。 活跃客户是每个月都会进货的客户。一个业务员可能管了30个经销商，但一到淡季进货的只有3个，那么这个业务员的活跃客户就太少。 提高活跃客户数，就是在公司运力允许的前提下，提高客户进货频率。 举例：张客户一个月进1次货，进货量是4000箱；李客户一个月进4次货，进货量是1000箱/次。这两个客户的销量一样大，但是哪个客户更忠诚？ 当然是李客户。李客户的资金投入成本是张客户的1/4，而回转速度是后者的4倍，资金回报率高得多。再者，业务员一个月可以有4次机会向李客户推荐新产品，而向张客户推荐新产品的机会只有1次，甚至1次也没有，因为经销商对于拿多少钱给各个企业压货心里是有数的，他已经进了4000箱货，再让他进新产品，他的反应可能是：“都压你4000箱货了，还想让我压货？！” 4.建立传送带——对应销售关键指标：“价格秩序” “建立传送带”对应在销售上，就是要稳定价格，不冲货、不砸价，让经销、批发、超市、零店层层有钱赚。只要其中某一个环节没钱赚，就相当于传送带断掉，产品就传不到终端，无法实现实际销量。 “搬货”这道题，是可口可乐公司新员工训练的必修课，这些指标也是可口可乐公司销售人员考核的关键指标，这标志着一种管理文化——过程做得好，结果自然好。营销是有因果关系的行为，如果一个区域市场铺货率很高、店头陈列很好、价格秩序稳定、客户库存结构合理且进货频率高，销量又怎么可能不好呢？
关键指标的盲区 四大关键指标是基本功，简单而且有效，但需要日复一日地坚持。此外，还有一些对销售增长有直接帮助的方法被业务员忽略了，比如：一定要关注全品项销量。 中国企业有一个通病，就是企业研发了20个品种，销售部卖来卖去就卖1个品种，而且这个品种的价格是较低的。业务员是这个现象的始作俑者。 举例：某公司的方便面共有20个单品，其中红烧牛肉面、超级排骨面最成熟。公司里有这样一位业务员，经理要求他这个月增加50万元销量，于是他就拿超级排骨面和红烧牛肉面下手——买100箱送2箱。这种成熟品种，稍做促销销量很快就上来了。到下个月，任务量又增加了100万元，他就再拿这两个品种做“买100箱送3箱”。在这个过程中，这两个畅销品种的销量上去了，铺货率也上去了，但是价格却滑下来了，总有一天会出现这样一幕：消费者/零售店要购买时，批发店老板说：“没有，没有，那个面不好吃/卖 ”…… 一旦这种现象普遍出现，那么市场就离死不远了。 其实，新产品销售并没有想象的那么难——把已经旺销的产品再多推一个新口味、新规格或新包装，销量就会多出一大块。业务员做对销量有意义的事，一定要有品项销售这根“弦”，善于发现自己市场上的品项空白点，寻找真正的增量机会。 举例：假如你是一个方便面企业的业务员，在山西太原市场会发现，有一种美味肉茸面的铺货率竟然达到了90％， 零售价是1块钱/包。这个现象，其实预示着一个新的销售机会——当地市场容易接受1块钱价位的面。 美味肉茸面在当地市场铺货率能够达到90％，通路利润一定不高（全国每个地区几乎都有这种区域品牌，切入市场早，企业不大，靠品牌惯性铺货率做得很高，但往往只卖一个单品，管理能力、销售能力平庸，价格乱，通路利润非常低）。所以，你就应该考虑下一步主推1块钱的方便面。 围绕关键指标提高
工作效率 业务员一年忙到头，但是很多时候可能是在“神志不清”的状态下瞎忙。我们以最常见的业务员拜访经销商为例，说明什么样的工作对销量是没有价值的，什么样的工作才是对销量有贡献的。 举例：业务员拜访经销商，早上坐长途车去，晚上回来，中午再跟客户吃顿饭，一天大部分时间是在车上，工作时间最多就两三个小时，见了客户三句话“卖得咋样？”、“啥时候给钱？”、“这次我们100箱送5箱，你要多少？”然后就开始天南海北地跟经销商神侃，或者帮经销商干活、搬货…… 这样的拜访，时间、精力都花了，但了解经销商库存有多少货、断了什么品种、经销商的货卖给了哪些客户、卖的是什么价格、市场上有没有恶性砸价现象、促销品有没有被截留等，这些真正能对销量有帮助的工作却没有做。一个劲儿地跟经销商交朋友套近乎，最后的结果一定是市场被经销商反控。 应该怎么做？围绕四个销售关键指标： 第一，至少要去看终端，看看促销品有没有被截留、海报有没有贴出来、哪里的销货率太低、哪里的品项不全，回来跟经销商商量做铺货、做促销，提高铺货率和生动化。 第二，看经销商的库存。如果连经销商库存有多少货都不知道，凭什么给他下订单，让他成为活跃客户？ 第三，了解经销商的进货价格和市场上的批发价格，否则就无从了解通路哪个环节的利润不够、要做什么促销、哪里有冲货砸价要去治理。 总之，虽然拜访经销商有很多事情要做，但别忘了看终端以促成经销商提高铺货率、生动化，看价格以打冲货、打砸价，看库存以处理不良品，保证良性库存结构、合理订单。 忙着跟经销商喝酒套客情而不做市场管理，今天两个人也许称兄道弟，明天就会因为压货、退货或者货款问题反目成仇；忙着给经销商压货，然后又忙着处理即期品，只能在自己制造的麻烦中焦头烂额；忙着给经销商送货，却不知道把他的下线客户档案建起来，管理经销商变成了被经销商管理；忙着跟公司哭穷要政策，却不掌握自己市场上的竞品价格、旺销品种、人力投入，申请支持变成了业务员和公司的博弈……
做销售，业务员其实不用考虑太高深的问题，只需要： （1）想尽办法言传身教、“威逼利诱”，让经销商做好终端配送、做好终端展示，提高铺货率和生动化，促销资源予以落实； （2）随时了解价格秩序，一有风吹草动立刻行动，打击砸价行为； （3）时时关注客户库存，一有积压马上设法消化，让客户库存良性运转。 做到对销量持续增长有贡献的事并不神秘，就是要抓住销售关键指标，坚持把简单的事情重复做下去，坚持把人人都知道但却疏于去做的事做好。 送货与铺货：维持销量与扩大销量 “送货”与“铺货”有什么区别？在一家快速消费品企业的销售会议上，我们发现业务员嘴里说的是“铺货”，实际做的却是“送货”。其实，这两者是性质完全不同的工作。 从过程看，两者的区别是：第一，新产品上市或开发新市场是铺货，给老客户送老产品是送货；第二，在通路没有正常接受新产品前是铺货，通路正常接受以后是送货。从结果看，送货只能维持原有销量，而铺货却着眼于扩大销量。我们曾经分析了一些勤勤恳恳工作的业务员，他们的销量之所以没有增加，之所以忙而不产生效果，就是因为他们错把送货当铺货，每天做的只是维持销量的工作，销量自然不会增加。 铺货过程中易犯的一个错误是：只做一轮铺货就万事大吉。这样的新品推广很容易夭折，新产品没有在市场立住脚，就应该铺货不止。
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