企业发展离不开人才，而人才离不开平台，而平台的吸引力离不开好的“激励”手段。
以薪酬设计为例，从最初的工资，到提成，到奖金，到分红，到股权，到合伙，等等，将来还不知道会到什么程度，有可能是通过区块链技术实现全员激励，并公开透明，不可更改。
然而，多数人是平庸的，只能追随或者被迫前进，所以有相当的一部分人在不断学习其它企业的先进经验，然后抄袭复制。然而事实证明，即使是类似的企业，相同的制度、政策，效果完全不一样。
举几个例子：
1、年薪制：这种激励手段在西方企业、国企、大型民企、上市公司经常使用，但到中、小型民营企业效果就不太好；
2、分红奖：很多老板以为给别人分红，人家就真的成为老板了，就会真的象老板一样去疯狂，而分红激励失败的案例实在太多，更进一步的实质股权改革，甚至让老板失去企业控制权的也不在少数；
3、绩效奖：据说世界五百强多数都在用绩效考核，但对于中国的民营企业，特别是中、小型企业，不考还好，考了之后怨声载道，人的可塑性变成了木头。
为什么会出现这种情况？
1、中、小民营企业使用年薪制，多采用平时给点生活费（即基本保障工资），年终一次性给奖金，而且年终奖励与目标挂钩比较大。
对于成熟性公司，这样操作没有太大问题，其目标制定往往比较科学，考核设定也相对合理，同时对利益保障方面也非常讲法律法规，所以，年终奖的激励性比较好，关键是这笔钱是可以预见的。
而对于中小企业，公司的目标经常是老板个人冲动的决策，公司管理也存在一定的随意性，这种情况下，接受年终奖考核的高管往往比较缺少安全感，甚至害怕在年终到来之前自己会被开除，对可能性的奖金无法预期。
2、分红奖，理由同上。并且，很多中小型企业之所以采取分红奖励机制，其核心原因是找高级经理人来救火，公司能不能挣钱都是一个未知数，分红激励似乎比例很高，其实往往是虚得很。
甚至有些公司采用实质股权激励，把高级经理人变成合伙人，这种方式的激励性依然在于，未来的物质收益是否有预见性？同时，在中国，股权激励的风险性也非常高。有不少公司搞股权激励，公司都变成别人的了。
3、目前中国实行的绩效考核，基本属于扣分制。根据公司目标，先制定一个比较高的标准，然后强制性强行，要求员工必须做到，做不到就不断扣分。造成员工心理压力大，抵触性强。
关键是，中国有不少企业的绩效考核制定起来缺少系统，不科学、不合理的现象也比较严重。考核标准制定后的结果要么就是流于形式，大家都可以拿得到绩效奖，要么就是不断地扣员工的钱，造成员工的怨言。
很多小公司的老板一开口就是人家公司是怎么做的，但是，环境完全不一样，员工素质也存在较大差异。绩效考核不是单一行为，而是一个管理系统。
需要科学的目标规划，合理的岗位职责，以及各部门之间的协同作战，和员工高度的责任感，形成的一套完整体系。而我们很多公司把这个体系，做成了强制性完成目标的一个单独行为。
所以，绩效考核变成了让人伤心的一套机制，所谓的绩效奖金成了扣工资的合理制度，降低公司经营成本的有效手段，员工对这个奖金根本不做指望，缺少预期心理。
以上三种激励方式都有一个共同点——强制性，与目标的关联度非常大。同时，激励政策的有效性，取决于将来的奖金是否可以预见。
在成熟企业，不会担心年薪拿不到，分红也比较实际，考核标准制定科学，配套机制健全，可以保障考核结果实现。
而在中小型企业，甚至有个别大型的公司，这些奖励政策都存在较大的未知数，让管理层有点无所适从，从而并没有发挥激励政策的作用，甚至会起反作用。
所以，这个社会不能不学习，但如何学以致用，却是我们企业家应该真正要花时间研究的。
薪酬模式不断演绎、升级，当下社会也是不断的有人变革、创新，若产生较好的效果，则会出现了一批追随者，不断推波助澜，在试错的过程中，不断地优化升级并完善，社会趋于完美。
所以，变——是这个社会永恒不变的真理。然则，变革的发起者永远是少数，少部分是追随者，更多数是被逼着往前走，还有一部分是阻挡者。
达尔文之“进化论”，从来都是真理，弱肉强食、优胜劣汰，一直就是这样。
企业组织是推进社会发展的核心力量，企业主是精英群体，千万不要做阻挡者，也不要做被迫者，没有能力发起变革，至少也要学会追随吧！
请思考：
企业变革至今，有一个从来没有变过的特点，就是如何最大程度地激发人才，让其与企业共进共退、共生共存。设想如果每个员工都象老板一样去思考、去工作？企业将会如何？
阿米巴经营模式——人人成为经营者（即老板角色）：
其核心——内部市场化，将企业划分为一个个小集体，实现独立核算和经营，最终实现企业人由“管理者”和“执行者”，到“经营者”的转变，实现“企业平台化”、“内部创客化”。
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